هر روز بهتر می شویم، اگر روحیه و امید داشته باشیم. (روزنوشتهای سید محمد اعظمی نژاد)
طنزی جالب از جذب افراد شایسته!
شنبه 1394/09/7 ساعت 10:29 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
دیدن این فیلم کوتاه از مجموعه آثار هنری مهران مدیری درباره جذب افراد شایسته خالی از لطف نیست. برای دیدن فیلم روی تصویر کلیک کنید: 
[http://www.aparat.com/v/w16ar]



بخش دوم-میزگرد شایسته سالاری در سازمان
شنبه 1394/08/30 ساعت 09:56 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
روزنامه فرصت امروز 
شنبه, 30 آبان 1394 

شایسته سالاری در سازمان بررسی شد

شایستگی در ذات افراد باید متبلور شود

بخش اول میزگردی که در حاشیه نمایشگاه مطبوعات درباره شایسته سالاری برگزار شد در صفحه کافه مدیران هفته گذشته درج شد. در ادامه میزگرد تلاش شد تا بررسی شود که با توجه به مولفه‌هایی که برای شایسته سالاری برشمرده شد، حال ورود این شایسته سالاری به سازمان از کجا باید شکل بگیرد. مقوله‌ای که فراتر از دروازه‌های سازمان رفت و به زعم گفت‌وگو شوندگان آغاز شایسته‌سالاری در فرد اتفاق می‌افتد. 

5315135131351235133616123462476247

در این میزگرد که دکتر آذر صائمیان، رئیس شورای سیاست‌گذاری مجله مدیریت، قائم مقام دبیر انجمن مدیریت ایران و عضو هیات‌مدیره جمعیت توسعه علمی کشور، مهندس سیدمحمد اعظمی نژاد، رئیس کمیته آموزش و پژوهش انجمن مدیریت ایران و عضو هیات رئیسه کمیته تخصصی انجمن منابع انسانی ایران و مهندس عزیز میردار، نایب رئیس کمیته تخصصی توسعه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران حضور داشتند، بحث پیاده‌سازی شایسته‌سالاری مورد بحث قرار گرفت که مشروح آن را پیش‌رو دارید.

***

در بحث پیش از این درباره مولفه‌های شایسته سالاری و چیستی آن صحبت شد، اما سوالی که مطرح است این است که شایسته سالاری از کجا وارد سازمان می‌شود؟ آیا شایسته سالاری باید در استراتژی سازمانی تعریف شود، در فرهنگ سازمانی ریشه بدواند... اگر سازمانی بخواهد شایسته‌سالار شود این شایسته سالاری را از کجا باید شروع کند؟ 

میردار: زمانی که می‌خواهیم به یک درک درست از شایسته سالاری برسیم شاید بد نباشد واژه متضاد آن را بیابیم. 

خانم دکتر صائمیان شما چه واژه‌ای را مقابل شایسته سالاری می‌گذارید؟

صائمیان: من در اغلب جاهایی که سخنرانی داشته‌ام واژه کوتوله‌پروری را مقابل این واژه قرار‌ داده‌ام. در شایسته‌سالاری شما به رشد و توسعه کارکنان می‌پردازید و نگران پیشرفت آنان نیستید ولی در مقابل در کوتوله‌پروری مدیرسازمان به دنبال افرادی است که کاملا زیر‌دست باشند و فقط از دستورات پیروی کنند و اجازه اظهار نظر نداشته باشند لذا فکر می‌کنم این واژه دقیقا مقابل آن قرار دارد.

اعظمی‌نژاد: بله واژه‌ای که خانم دکتر مقابل آن می‌گذارد واژه خوبی است.

میردار: واژه کوتوله‌پروری واژه خوبی است، اما واژه‌هایی چون خویشاوند سالاری، قوم سالاری، حزب سالاری و حتی همفکر‌سالاری را می‌توان در این تقابل قرار داد. یعنی من افرادی را می‌توانم انتخاب کنم که مثل من فکر می‌کنند. حال با توجه به این تعاریف در پاسخ به این سوال که برای ورود شایسته سالاری چه باید کرد به نظر بنده بهتر است که کاری نکنیم. تنها کاری که ما به‌عنوان سازمان می‌توانیم انجام دهیم این است که فرصت‌ها را در اختیار کارکنانمان قرار دهیم تا آنها خودشان را نشان دهند. صحبت من شاید بسیار چالش‌برانگیز است اما من فکر می‌کنم برای شایسته‌پروری نمی‌توانیم براساس مدل گام بر‌داریم. شاید مدل‌هایی که مطرح می‌شود تا حدی شایسته سالاری را ایجاد کند، اما در دنیای امروز سبب از دست دادن خیلی از پتانسیل‌ها می‌شود. اگر ما فرصت‌ها را فراهم کنیم مطمئن باشید شایسته‌ها خودشان را به ما نشان می‌دهند. کار رهبر سازمان در این شرایط داشتن دو چشم بینا و دو گوش شنواست؛ در کنار آن فرهنگی هم که مقولاتی چون حزب سالاری، خویشاوند سالاری و قوم سالاری را کنار بزند کافی است.

صائمیان: به نظرم هرچند معادل‌هایی که شما مقابل شایسته سالاری قرار دادید، معادل‌های خوبی است؛ اما این معادل‌ها بیشتر به نوع ارتباطات مدیریت بر‌می‌گردد. اجازه بدهید مثالی بزنم ممکن است مدیری در سازمان برود و یک یا چند نفر از افراد را ازمیان خویشاوندان یا هم شهری یا هم حزبی خود را استخدام کند. تا اینجا با تعریف شما، سازمان به جای شایسته‌سالاری از خویشاوند سالاری، قوم سالاری و حزب سالاری استفاده کرده، ولی یک موضوع وجود دارد که ممکن است اتفاقا این افراد شایسته هم باشند، در این صورت مدیر انتخاب نادرست انجام نداده فقط از روابط خود بهره گرفته است.

اعظمی‌نژاد: بله من هم معتقدم این معادل‌ها مقابل شایسته سالاری قرار نمی‌گیرد و کوتوله‌پروری واژه مناسبی است.

اعظمی نژاد: در پاسخ به سوالی که شما مطرح کردید، اتفاقا فکر می‌کنم رهبران حتما باید ایفای نقش کنند. بر خلاف نظر جناب مهندس میردار من فکر نمی‌کنم که این‌گونه باشد که سازمان را به حال خود رها کنیم شایسته‌ها خود بالا می‌آیند. به نظر من رهبران حتما باید شایسته‌ها را شناسایی کنند. اگر فرد شایسته کاری کرد از آن کار تقدیر شود و کار او برجسته شود. به نظر من این وظایفی است که رهبر باید در آن حیطه ایفای نقش کند. از آن مهم‌تر رهبر باید در چشم‌اندازش شایسته‌ها را ببیند. در چشم‌اندازی که رهبر برای سازمان ترسیم می‌کند باید مشخص شود که در پنج سال آینده شایسته‌ها در جایی قرار دارند که بقیه در آن جایگاه قرار نمی‌گیرند. بنابراین به نظر من رهبران حتما باید در این حوزه نقش بگیرند. اتفاقا مشکل ما به‌عنوان رهبر در سازمان‌های‌مان این است که رهبران‌مان نقش نمی‌گیرند. این داستان ناشی از این است که برخی از رهبران سازمان‌های ما شایسته نیستند و نمی‌توانند این نقش را بگیرند.

2613135613612461613612346

صائمیان: به نظر من موضوع تغییر مدیریت در سازمان‌ها به‌عنوان یک چالش جدی باید بررسی شود. متاسفانه در ایران زمانی که ما درباره رهبری سازمانی صحبت می‌کنیم، مولفه‌های رهبری را نادیده می‌گیریم. بنابراین وقتی جا به‌جایی در سطوح وزرا، هیات‌مدیره و مدیران ارشد انجام می‌شود، اتفاق تاسف برانگیزی می‌افتد که قابل اعتناست. این تغییرات به نوعی به آفت سازمان‌های ما تبدیل شده است. وقتی مدیران در سطوح ارشد تغییر می‌کنند ناگهان کل بدنه سازمان از هم می‌پاشد. چون همه بخش‌ها دست از کار می‌کشند و همه آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها منتفی می‌شود تا ببینند مدیر جدید چه دستورالعمل جدیدی ابلاغ می‌کند. من معتقدم اگر ساختار صحیحی برای سازمان تعریف شده باشد و سیستم‌ها و روش‌های انجام کارها نیز به درستی طراحی و اجرا شود، اتفاقا این فرآیند‌ها و سیستم‌ها باید فعالیت‌های رهبری را که وارد سازمان شده است، جهت بدهد. این مدیران میانی هستند که با دادن گزارش از وضعیت سازمان حال و هوای سازمان را برای مدیران ارشد تشریح می‌کنند. متاسفانه بدنه سازمان‌های ما این اعتماد به نفس را ندارد که با تغییر مدیریت، در قالب تیمی مقابل مدیر جدید بنشینند و کارهایی که در سازمان انجام شده و می‌شود و رویه‌های موجود را برای او توضیح دهند. وقتی چنین کاری انجام نمی‌شود مدیری که وارد سازمان شده است فکر می‌کند با سازمانی مواجه شده که باید همه چیز را از ابتدا آغاز کند یا رویه‌های جدیدی به سازمان تحمیل کند بنابراین، از نقطه صفر شروع می‌کند. به نظر من براساس این شرایط در پاسخ به سوال شما نقطه شروع شایسته‌سالاری اتفاقا خود کارکنان هستند. آنانند که باید توانایی، اعتماد به نفس و جسارت تشریح عملکرد و فعالیت‌های سازمان خود را به مدیر جدید داشته باشند و اجازه ندهند سازمان دستخوش نابسامانی شود. از سوی دیگر، افرادی که به‌عنوان مدیران ارشد سازمان‌ها انتصاب می‌شوند نیز باید شایستگی مدیریت بر آن سازمان را داشته باشند. این شایستگی‌ها شامل تحصیلات، تجربیات و تعهدات حرفه‌ای و اخلاقی است. پس می‌بینیم که یک سر شایسته سالاری درون سازمان و سر دیگر آن در بیرون سازمان و در دانشگاه است. با این شرایط سازمان وظیفه حفظ شایسته‌ها و بارور کردن آنها را دارد.

شما مطرح کردید که شایسته‌پروری باید در بیرون سازمان اتفاق بیفتد و بعد سازمان ما باید بیاید و آن شایسته‌ها را در داخل سازمان بارور کند و بزرگ کند. در گستره کلان‌تر اگر جامعه را یک سازمان در نظر بگیریم و شایسته سالاری را یکی از ارکان آن بدانیم، اساسا شایسته سالاری در این ساختار وجود ندارد و وقتی این شایسته‌سالاری در خانواده، مدرسه و دانشگاه وجود ندارد همین پروسه می‌چرخد و وارد بنگاه‌های اقتصادی ما می‌شود. شایسته‌پروری به نوعی نتیجه سازمان‌های یادگیرنده ماست، وقتی به دانشگاه‌ها، مدارس و مجموعه‌های آزمایشی نگاه می‌کنیم، این مجموعه‌ها سازمان‌های یادگیرنده واقعی نیستند و در نتیجه آن شایسته‌هایی که در خارج از سازمان باید پرورانده شوند، پرورش پیدا نکرده‌اند. آیا بدون اینکه سازمان‌های یادگیرنده ما وظیفه خود را به خوبی انجام دهند، می‌توانیم به بحث شایسته‌سالاری ورود کنیم؟

صائمیان: سوال شما را بد نیست با یک چالش مطرح کنم که «من در کجای جهان ایستاده‌ام». آیا من از نقطه‌ای که هستم به دنبال شایسته‌سالاری می‌گردم یا در فراتر از خودم به دنبال پاسخی برای آن هستم. اگر ما در واحد خود یا به شکل جزئی‌نگر به شایسته‌سالاری بپردازیم خب در آنجا مقوله شایسته‌سالاری را تعریف می‌کنیم. زمانی این گستره بزرگ‌تر می‌شود و ما در کل ساختار سازمان مقوله شایسته‌سالاری را مطرح می‌کنیم که در آنجا حلقه شایسته‌سالاری گسترش و به مهارت‌ها و نگرش‌ها نفوذ پیدا می‌کند و این حلقه تا ورودی سازمان ما پیش می‌رود. حال در این پروسه، سازمان را جزئی از کل جامعه ببینید. ما دوره‌های مختلف آموزشی مدیریت استرس و کنترل خشم می‌گذاریم، اما می‌بینیم وقتی فرد از کلاس‌ها وارد جامعه می‌شود به محض اینکه ماشینی جلو او می‌پیچد عصبانی می‌شود، در منزل با عصبانیت با اعضای خانواده برخورد می‌کند، دائما استرس شرایط کار یا خانوادگی دارد، پس هر چقدر شما کلی‌نگر‌تر باشید و از بالا به پایین نگاه کنید می‌توانید عرصه شایسته‌سالاری را گسترش دهید. هر چقدر ما نیروی خود را پرورش دهیم، وقتی وارد محیط اجتماعی می‌شویم به شهروند حرفه‌ای تبدیل می‌شویم بنابراین خیلی مهم است که ما کجا می‌خواهیم شایستگی و شایسته‌سالاری را تعریف کنیم و سوال بهتر این است که چه کسی این مسئولیت حرفه‌ای کردن رفتار شهروندی را بر عهده دارد. پاسخ این است که خود من مسئول آن هستم. شخصا به مقوله پرورش توانمندهای فردی بسیار معتقد هستم. در بررسی که در شرکت‌های خودروساز شده است، سرانه آموزش ما برای هر فرد 60 ساعت و هزینه آن برای هر فرد حدود 400‌هزار تومان است. حال باید بررسی شود که از این آموزش‌ها چه میزان نصیب فرد شده و چه میزان نصیب سازمان شده است. آیا توانسته‌ایم از این طریق توسعه فردی در سازمان‌های‌مان را نهادینه کنیم. شما با توسعه فردی است که به توسعه‌های شایستگی و شایسته‌سالاری می‌رسید. وقتی به توسعه فردی نگاه شود فرد خودش را در سازمان ابزار نمی‌بیند. ما به فرد می‌گوییم برو و کاری را بیاموز تا برای سازمان‌کارایی بیشتری داشته باشی. ما به نیروهای‌مان نمی‌گوییم برو و فلان قابلیت را کسب کن تا خودت ارتقا پیدا کنی. ما در سازمان‌های‌مان توجه به فرد و توسعه فردی را فراموش کرده‌ایم بنابراین دائما با شکست مواجه می‌شویم.

235616131356136132525316136136

میردار: فکر می‌کنم هر چقدر که نقب می‌زنیم مقوله فرهنگ بیشتر نمود پیدا می‌کند. با توجه به صحبت‌های خانم دکتر که ما این‌گونه فکر نمی‌کنیم. اگر این‌گونه فکر کنیم بهتر است. درباره فرهنگ صحبت می‌کنیم. در مباحث قبل درباره صحبت‌های من سوءتعبیری انجام شد. منظورم این نبوده که سازمان‌های‌مان را به حال خودشان رها کنیم. منظورم این بود که مدیر باید بنشیند، فرصت بدهد و شایسته‌ها را پیدا کند. اینجا جایی است که رهبر بینا و شنوا نیاز است. در بسیاری از پژوهش‌های مدیریتی، پژوهشگران محیط زیست و ساختار سلول‌ها را بررسی می‌کنند و براساس آن یکسری مدل می‌سازند. واقعا این شایسته‌سالاری در طبیعت چگونه اتفاق می‌افتد. طبق نظریه تکامل، بهترین‌ها فرصت دارند که خودشان را عرضه کنند و به مرور زمان رفتارهای‌شان بهینه شده و بارور شود. به نظر من بهتر از هرچیز این است که شایسته‌ها را فارغ از سن، جنس و نوع طرز تفکر و تحصیلات دانشگاهی‌شان عملکردشان را ببینیم و با قرار دادن در مسیر شغلی خود کمک کنیم تا بارور شوند. ما باید ببینیم اکنون در حوزه شایسته‌سالاری کجا قرار داریم. اصلا نباید صفر و یکی به این مقوله نگاه کرد. ما در همین چند ساله شاهد تغییرات و نوعی رشد هستیم که برای ما خوشایند است. شایسته‌سالاری به نوعی طیف است که براساس مدیران سازمان و حتی مدیران حکومتی تغییر می‌کند.

صائمیان: به نظر من این موضوع باید بررسی شود چون یکسری از سازمان‌های ما هنوز در عصر کشاورزی هستند و یکسری سازمان‌های ما هم هستند که هم‌رده با سازمان‌های مدرن جهانی قدم بر می‌دارند.

اعظمی‌نژاد: در ابتدای بحث من اتفاقا یکسری اطلاعات دادم که اینها را اتاق بازرگانی به سازمان اقتصاد جهانی منتقل کرده است. آن اطلاعات می‌گوید که کشور ما در حوزه شایسته‌سالاری در حوزه خوبی قرار ندارد. ما در کشور سازمان‌هایی داریم که مدرن بودن آنها قائم به رهبر است و باید بررسی کرد که این شایستگی چطور در آن سازمان‌ها با نبود رهبر نهادینه شود.

صائمیان: رهبران قوی به نظر من سیستم‌های قوی تولید می‌کنند به نوعی که حتی اگر خودشان هم نباشند آن سیستم بتواند به کارش ادامه دهد.

میردار: من مخالف این سیستم هستم.

اعظمی‌‌نژاد: گویا جناب مهندس چندان به سیستم‌ها و مدل‌ها معتقد نیستند.

میردار: نه من معتقدم که گه گاه چیزی مهم‌تر از سیستم‌هاست. به نظر من نگرش مدیر سازمان که در فرهنگ سازمان بروز می‌کند خیلی کلیدی‌تر از مدل و سیستم است.

صائمیان: ورای این صحبت‌ها اگر نگاهی به سازمان‌های رقابتی مدرن بیندازیم می‌بینیم که این سازمان‌ها در حوزه شایسته‌سالاری همکاری رقابتی را مطرح می‌کنند. مثلا شرکت‌هایی مثل سامسونگ، ال جی و سونی که رقیب یکدیگر هستند اتفاقا می‌آیند و با یکدیگر در برخی حوزه‌ها همکاری می‌کنند تا بتوانند سهم بازار بیشتری داشته باشند. این شرکت‌ها معتقدند خیلی بهتر است که با رقیب قدرتمند رقابت کنیم تا کسی که خیلی در عرصه رقابت به حساب نمی‌آید. به نظر من این یک درک عالی است. در این شرایط همکاری– رقابت، حتی شرکت قوی‌تر برنامه‌های آموزشی برای شرکت رقیب خود طراحی و اجرا می‌کند. شما وقتی چنین چیزی را می‌بینید می‌پرسید که ما در کجای این معادلات سازمانی قرار داریم. او برای رقیب خود هزینه می‌کند تا همسطح خودش شود. شایسته‌سالاری چیزی نیست که پای میزی قابل تعریف باشد.

اعظمی‌‌نژاد: در زمینه شایسته‌سالاری دو مشکل در سازمان‌های ما وجود دارد. ابتدا اینکه زیرساخت‌های شایسته‌سالاری در کشور ما وجود ندارد. دوم رهبران سازمان‌های ما شایسته نیستند تا سبک‌های رهبری مناسب برای پیاده‌سازی آن دنبال کنند.

صائمیان: چند اصل در شایسته‌سالاری وجود دارد که بد نیست بدانیم. ابتدا شایسته‌سالاری را دوست داشته باشیم. تا زمانی که شایسته‌سالاری در ذهن ما نباشد به سمتش نمی‌رویم. دوم اینکه بتوانیم شایسته‌شناسی کنیم.

اعظمی‌نژاد: چه کسی باید این شایسته‌سالاری را دوست داشته باشد. مثلا من شایسته‌سالاری را دوست دارم آیا این کافی است؟

صائمیان: شما وقتی شایسته‌سالاری را دوست داشته باشید دوست دارید که افراد شایسته در کنار شما قرار بگیرند.

اعظمی‌نژاد: اینکه درباره کارکنان صدق می‌کند. اینکه من شایستگی را دوست داشته باشم مهم‌تر است یا اینکه یک رهبرسازمانی آن را دوست داشته باشد مهم است؟

صائمیان: خب این جزو گستره فرهنگ فردی و سازمانی قرار می‌گیرد. همین که من به‌عنوان فرد، شایستگی را دوست دارم مهم است. وقتی من کاری بر عهده دارم و دوست داشته باشم آن را به بهترین شکل انجام دهم یا برای انجام کارها از افراد شایسته‌تر از خودم کمک بگیرم، شایسته‌دوست هستم. پس نخستین عامل شایسته‌دوستی است. مؤلفه دوم شایسته‌شناسی است. چه کسی شایسته انجام کار است یا بهتر از من کار می‌کند. پس از آن شایسته‌گزینی است. پس از آن شایسته‌پروری و در انتها شایسته‌داری قرار دارد.

میردار: یکی از چالش‌های مدیریت منابع انسانی اینجاست، شما فرد شایسته را پیدا می‌کنید، در سازمان بارورش می‌کنید حالا باید بلد باشید که این نیرو را حفظ کنید.

در نهـــایت اگـــر بخــواهیــم به یک جمع‌بندی کلی برسیم که شایسته‌سالاری در کشور ما کجاست و به کجا می‌رود نظرتان را بفرمایید.

اعظمی‌نژاد: سالانه برای هر فرد شایسته معادل 70 تا 200‌درصد هزینه سالانه فرد صرف تربیت او شده است بنابراین جدا شدن فرد شایسته از سازمان به نوعی از دست دادن آن هزینه‌ای است که برای سازمان منظور شده است. نکته مهم به نظر من این نیست که ما کجا قرار داریم، مهم این است که ما به کجا می‌رویم. همان‌طور که خانم دکتر هم فرمودند فرض کنید که ما بخواهیم به سازمان تجارت جهانی بپیوندیم. ما باید مهره‌های‌مان را به سمت قرار گرفتن در آن پروسه بچینیم اما ما پیش از آن با دوره پسا‌تحریم رو به رو هستیم که در حوزه منابع انسانی باید فکر کنیم و فرآیند شایسته‌گزینی را تعریف کنیم و افرادی که شایسته نیستند را در پروسه توسعه قرار دهیم.

صائمیان: به نظر من شایسته‌سالاری ایجاد یک فرهنگ است که نقطه آغاز آن از توسعه فردی و توسط خود فرد شکل می‌گیرد. شایسته‌سالاری اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه ما به شکل مداوم توانایی‌ها و خردمندی و خردورزی‌ها را توسعه دهیم. بحث جامعیت و انعطاف‌پذیری را در بحث شایسته‌سالاری لحاظ کنیم. ما باید شایسته تمدن 3‌هزار ساله خود باشیم و شایستگی در لایه لایه جامعه‌مان نمود پیدا کند. شایسته‌سالاری باید درونی شود و در ذات افراد قرار گیرد.

میردار: باید مراقب باشیم جلوی تولد و رشد افراد شایسته را در سازمان نگیریم زیرا در آن صورت شایسته‌سالاری در سازمان‌ها توسعه پیدا نمی‌کند.



برچسب‌ها: رهبری , شایستگی , مدیریت ,


سخت ترین انتخاب ها!
دوشنبه 1394/08/25 ساعت 03:32 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )


برچسب‌ها: رهبری , شایستگی ,

شایسته‌سالاری در سازمان در میزگرد روزنامه «فرصت امروز» بررسی شد
شنبه 1394/08/23 ساعت 08:52 ق.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )

شایسته‌سالاری در سازمان در میزگرد «فرصت امروز» بررسی شد

انتخاب فرد مناسب در جایگاه مناسب

اهمیت شایسته‌سالاری در کشور ما که اغلب ساختارهای آن سنتی است مقوله قابل اعتنایی است. فرهنگ غالب سازمان‌های ما بر فرهنگ سنتی مردم استوار است و همین امر سبب شده تا خویشاوندسالاری، قوم‌سالاری و مقولاتی از این دست جایگزین بحث شایسته‌سالاری شوند. اتفاقی که پیکره سازمان‌های ما را آسیب‌رسان کرده است. آسیبی که سبب کاهش بهره‌وری و نزول کیفیت تولیدات‌مان شده است. در نتیجه چنین آسیب‌هایی دولت یازدهم برآن شد تا شاخصه‌هایی برای شایسته‌سالاری بازتعریف کند و این مقوله را از مدیریت بالا دستی وارد سیستم مدیریتی کشور کند. امری که تاکنون شکل عملیاتی به خود نگرفته است.

2425136135135125136236247347357848

در میزگردی که در حاشیه نمایشگاه مطبوعات برگزار شد تلاش کردیم تا مقوله شایسته‌سالاری را بازتعریف کنیم و نمای کلی از آن به دست دهیم. در این میزگرد دکتر آذر صائمیان، رئیس شورای سیاستگذاری مجله مدیریت و قائم‌مقام دبیر انجمن مدیریت ایران، مهندس سیدمحمد اعظمی‌نژاد، رئیس کمیته آموزش و پژوهش انجمن مدیران ایران و عضو هیأت رئیسه کمیته تخصصی انجمن منابع انسانی ایران و مهندس عزیز میردار، نایب رئیس کمیته تخصصی توسعه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران حضور داشتند که مشروح آن را پیش‌رو دارید.

***

در ابتدا بد نیست که یک تصویر کلی از جایگاه ایران در حوزه شایسته‌سالاری ارائه دهید، سوال اینجاست که کشور ما در مقایسه با کشورهای جهان در حوزه شایسته‌سالاری در چه جایگاهی قرار دارد؟ 
اعظمی‌نژاد: آخرین گزارش مجمع جهانی اقتصاد چند شاخص را تعیین کرده و براساس آن میران شایسته‌سالاری را در کشورهای مختلف بررسی کرده است. سه نوع شاخص اصلی در این زمینه بررسی شده است. شاخص اول میزان اثربخشی هیأت مدیره در سازمان‌ها است. در این زمینه در میان 148 کشوری که مورد بررسی قرار گرفته ما در رده 122 در حوزه اثربخشی مدیران قرار داریم. این نشان‌دهنده میزان اثربخشی پایین هیات‌مدیره‌های کشور است. شاخص دوم انتخاب مدیران مبتنی بر شایسته‌سالاری است. در میان 148 کشور ما در رتبه 132 قرار داریم که این نیز آمار تاسف‌برانگیزی است. آخرین شاخصه، سهولت در پیدا کردن نیروهای کار ماهر است. این آمار نشان می‌دهد هر کدام از ما به‌عنوان فعال بخش اقتصادی دنبال نیروی کار بگردیم دچار مسئله هستیم. در این گزارش در میان 122 کشور مورد بررسی در رده 91 قرار داریم. این شاخص‌ها نشان می‌دهد که اصلاً چرا پرداختن به بحث شایسته‌سالاری تا این حد مهم است و چرا باید این مسئله را در صدر سیاست هایمان قرار دهیم.

صائمیان: تا زمانی که تعریف مشخصی از شایستگی نداشته باشیم نمی‌توانیم وارد بحث شایسته‌سالاری شویم. تعریف خلاصه از شایستگی، مجموعه‌ای از دانش، مهارت و نگرش است که در عملکرد فرد خود را نشان می‌دهد. این سه فاکتور است که نشان می‌دهد فردی شایستگی انجام کاری را دارد یا خیر. نخستین نقطه در سازمان جذب افراد تازه فارغ‌التحصیل به سازمان است. در اصل آنچه اهمیت دارد ورودی سازمان است. علامت سوال را من همین جا می‌گذارم. آیا ما افرادی که جذب سازمان می‌کنیم شایستگی انجام آن کارها را دارند؟ ما باید نگاهی به جایی بیندازیم که این افراد قبل از آنکه جذب سازمان شوند قرار دارند، آنجا دانشگاه است. متأسفانه در دانشگاه به ایجاد مهارت، شایستگی و توانایی‌های حرفه‌ای آنان برای ورود به بازار کار توجهی نمی‌شود. ما اسم لیسانس و فوق لیسانس را تغییر دادیم به نام کارشناس و کارشناس ارشد، این یعنی کسی که به‌عنوان کارشناس در حوزه‌ای وارد می‌شود باید کار بشناسد، ابعاد آن را تعریف و مدیریت کند. در مقطع بعدی که این فرد کارشناس ارشد می‌شود، یعنی باید خیلی در آن حوزه تسلط داشته باشد. شما بگویید چند درصد از کارشناسانی که فارغ‌التحصیل می‌شوند را می‌توانید مستقیم از دانشگاه بردارید و در کمپانی کار را به او محول کنید و خیال‌تان راحت باشد که می‌تواند مراحل کاری را به خوبی پشت سر بگذارد. این یک شکاف واقعی است که بین دانشگاه‌های ما و صنایع ما وجود دارد. وزارت علوم، تحقیقات و فناوری چندی پیش بخشنامه‌ای ارائه کردند که اساتید دانشگاه نمی‌توانند وارد هیأت علمی شوند مگر آنکه یک‌سال در صنعت سابقه کار داشته باشند. این خیلی معنا‌دار است. حداقلش این است که استادی که تدریس می‌کند می‌داند آن تئوری که ارائه می‌کند در کجای صنعت کاربرد دارد. این نشان می‌دهد که اگر ما به دنبال آسیب‌شناسی هستیم. باید به دنبال یک سر آن در دانشگاه‌ها بگردیم. این نمای کلی از وضعیت سازمان‌های ماست. در سازمان‌ها اگر انتخاب فرد مناسب در جایگاه مناسب داشته باشیم، یعنی داریم درباره شایسته‌سالاری صحبت می‌کنیم.

میردار: فارغ از جنبه بین‌المللی و شکل شایستگی که مطرح شد، مدیران ما در سازمان با یک مشکل روبه‌رو هستند. مدیر می‌گوید که من اگر بخواهم برای فلان جایگاه یک فرد شایسته انتخاب کنم باید چه کنم. در علوم انسانی مسائل از دیدگاه رویکردها مورد بررسی قرار می‌گیرند. همین بحث شایسته‌سالاری هم در همین جایگاه قرار می‌گیرد، ما در بحث انتخاب فرد شایسته ممکن است خود را درگیر سیستم‌ها یا مدل‌های شایستگی کنیم که مطرح شده است و خروجی آنها اطلاعاتی خواهدبود که به ما نشان می‌دهد چه مدیر شایسته یا کارمند شایسته‌ای باید انتخاب کنیم. ممکن است هر مدیری مقوله شایسته‌سالاری را مطرح کند ولی وقتی پای عمل به میان می‌آید یک فرهنگ شایسته‌گزینی، شایسته‌چینی و شایسته‌پروری با یک سری سیستم با عنوان شایسته‌سالاری مدل‌های مختلفی را پیش‌روی خود می‌گذاریم و ماه‌ها و گاهی سال‌ها روی این موارد تحقیق می‌کنیم و در نهایت به یکسری ادبیات دم‌دستی می‌رسیم و حتی اسناد پر و پیمان شایسته‌سالاری تهیه می‌کنیم، اما در نهایت شما شایسته‌سالاری را در سازمان نمی‌بینید. به نظر در کسب‌وکار ما جای فرهنگ شایسته‌سالاری خالی است. من فکر می‌کردم که انقلاب دیجیتالی که روی داده تغییرات را سریع کرده است. کسب‌وکار ما وقتی به یک مدل شایسته‌سالاری رسید چند وقت بعد باید مدلش را عوض کند؟ با توجه به تغییر مداوم ساختار کسب‌وکار این تغییر در بیزینس‌های ما گاه به سال هم نمی‌رسد. با این مدل‌ها حال اگر فیس‌بوکی وجود داشت و ما قرار بود برای آن مدیر شایسته انتخاب کنیم، آیا زاکربرگ را انتخاب می‌کردیم؟ یا یک دانشجوی نیمه‌کاره هاروارد هرچند که هاروارد را رها کرده باشد؟ می‌خواهم این را بگویم که همه شایسته‌سالاری را قبول دارند اما وقتی می‌خواهیم به آن وارد شویم دچار سیستم‌زدگی می‌شویم که به جای اینکه فرهنگ شایسته‌پروری را در سازمان‌های‌مان ایجاد کنیم می‌رویم به دنبال آنکه خروجی مدل‌های‌مان چگونه است که چالش‌هایی ایجاد می‌کند که باعث آفت در حوزه شایسته‌سالاری می‌شود.

اعظمی‌نژاد: همان‌طور که خانم دکتر سه مولفه دانش، مهارت و نگرش را مطرح کردند، حال باید دید که این سه مولفه تا چه حد در سازمان‌های ما پیاده شده است. یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که ما با آن روبه‌رو هستیم این است که ما افراد شایسته را چگونه انتخاب کنیم. مثلاً من مدیر کیفیتی را می‌شناسم که این مدیر حتی دو ساعت ایزو نگذرانده و اشرافی نسبت به آن ندارد.

234524624612346234762473473458

صائمیان: من ضمن تأیید نظر شما باید این را هم بگویم که حال که بحث علمی است رفرنس‌های علمی هم در آن بدهیم. نظریه کاتسو کان می‌گوید لازم نیست که مدیران ارشد مواردی مانند استاندارد و ایزوها را به‌جزییات بدانند بلکه این مدیران باید روابط انسانی و سطح ادراک بالایی داشته باشند. چون در زمان تصمیم‌گیری باید با توجه به مجموعه اطلاعاتی که به دست می‌آورند بتوانند تصمیمات بهینه بگیرند. به نظرم باید این لایه‌ها را به خوبی شناسایی کنیم. ما در انجمن در تلاش هستیم تا در حوزه درون‌سازمانی و برون‌سازمانی یکسری مدل برای رده‌های مختلف سازمان تعریف کنیم. این مدل حتی وقتی شکل فرا‌ملی و منطقه‌ای یا بین‌المللی می‌گیرد شکل متفاوتی پیدا می‌کند. بنابراین هر سازمان به فراخور اینکه قرار است در حیطه ملی یا فراملی فعالیت کند باید براساس حوزه فعالیتش به دنبال شایستگی‌های سطح بالاتر برود. تحمل ابهام میان سازمانی که در حیطه ملی و فرا‌ملی فعالیت می‌کند بسیار متفاوت است. شما نگاه ‌کنید در سازمان‌های خودمان، خیلی از مدیران تحمل ابهام ندارند. تحمل ابهام یک شایستگی سطح بالاست. چرا مدیران ریسک نمی‌کند، چون آن شایستگی‌های سطح پایین‌تر را کسب نکرده است. برای اینکه حال بحث ما وارد بحث اصلی که همان شایسته‌سالاری می‌شود بد نیست من دو تعریف در این حوزه ارائه دهم. شایسته‌سالاری عبارتست از شناسایی، گزینش، جلب و جذب مداوم نیروی انسانی با کفایت و فراهم کردن زمینه‌های مدیریت در زمینه فعالیت‌های آنان. یعنی شما توانایی انتخاب جذب فرد شایسته را داشته باشید و در عین حال این توانایی را داشته باشید که آن را مداوم توسعه دهید. سوال این است که مدیران ما تا چه حد به بحث شایسته‌سالاری در سازمان توجه می‌کنند و اصلاً می‌توانند افراد شایسته‌تر از خود را تحمل کنند. مدیران ما تا جایی جانشین‌پروری می‌کنند و کمک می‌کنند تا یکسری از نیروها بالا بیایند و به سطحی از توسعه برسند، اما وقتی می‌بینند این افراد خیلی رشد کردند و همتراز خود مدیر می‌شوند احساس خطر می‌کنند و اگر بلوغ رفتاری و شایستگی‌های بالا در این مدیر تعریف شده باشد، جسارت می‌کند و فرد را کمک می‌کند، اما اگر این را نداشته باشد مانع رشد و توسعه آن فرد می‌شود. برای همین است زمانی که به بحث شایسته‌سالاری می‌رسیم بسیار فراتر از سطوح شایستگی‌های عادی وارد می‌شوید.

اعظمی‌نژاد: در روانشناسی هم برای شایسته‌سالاری تعریفی وجود دارد. در این تعریف گفته می‌شود که شایستگی محرکی است که ویژگی یا مهارت برجسته‌ای برای افراد ایجاد می‌کند تا بتوانند عملکرد ویژه و بهتر شغلی از خود نشان دهند. در همین زمینه جالب است بدانیم که چه کسی برای نخستین بار این واژه را به کار برده است. سال 1945 آقای مایکل یانگ، نماینده حزب کارگر این واژه را به کار برده است. ما در انجمن مدیریت ایران همان‌طور که خانم دکتر فرمودند یک فرآیند برای شایسته‌سالاری تعریف کرده‌ایم. در این فرآیند ابتدا یک مدل اتفاق می‌افتد، سپس تعریف کانون ارزیابی داریم و سپس برای سازمان و رده‌های مختلف آن رده‌های توسعه تعریف می‌کنیم.

نکته مشترکی در میان صحبت‌های خانم دکتر و مهندس میردار مطرح شد که بحث بلوغ سازمانی و فرهنگ بود، سوال اینجاست که این بلوغ سازمانی و فرهنگی چگونه در سازمان به وجود می‌آید؟

میردار: دقیقا مشکل ما همینجاست. ما مدل‌های‌مان را وارد سازمان‌هایی می‌کنیم که هنوز فرهنگ شایسته‌سالاری در آنها جا نیفتاده است. در گذشته مدیران برتر برای ما جان فورد یا ریچارد برایسون بودند اما امروز وقتی نام مدیران برتر را می‌آوریم معمولا آدم‌های 30 ساله هستند. کدام مدل شایسته‌سالاری به ما اجازه می‌دهد که یک فرد 25 ساله را در صدر یک پروژه بزرگ قرار دهیم. نگرانی من اینجاست مدل‌هایی که مطرح می‌شود دست و پای ما را ببندند. من فکر می‌کنم که آدم‌های شایسته مانند آب هستند و مسیر خود را در سازمان پیدا می‌کنند. سازمان‌ها تنها کاری که باید انجام دهند این است که اجازه دهند تا افراد مسیر خود را پیدا کنند. به عبارت دیگر می‌خواهم بگویم سازمان‌ها نباید محدودیت ایجاد کنند. تجربه تلخ استفاده از مدل‌ها در برخی جاها اتفاقا سبب شده تا ما شایسته‌ها را از دست بدهیم. وقتی افراد شایسته مجال پیدا کردند که خودشان را نشان دهند، سازمان باید وارد عمل شود و فرد را در یک مسیر شغلی مشخص هدایت کند و از پتانسیل‌های آنها استفاده کند. شاید این چندان در مقوله شایسته‌گزینی نباشد و در حیطه افرادی تعریف شود که وارد سازمان شده‌اند.

اعظمی‌نژاد: اما برخلاف نظر شما آنچه اکنون در سازمان‌های ما وجود دارد نه شایسته‌پروری که به‌نوعی شایسته‌کشی است.

صائمیان: حال می‌توان خیلی هم این مقوله را منفی ندید. می‌توان گفت ما تا رسیدن به چنین جایگاهی فاصله داریم.

میردار: اتفاقا شاید بشود این رویکرد را آریستوکراسی در مقابل مرتوکراسی دانست. آقای یانگ که مقوله شایسته‌سالاری را برای نخستین‌بار مطرح کرد، از اتفاق درست است که این مفهوم را مطرح کرد اما خودش آن را تمسخر کرد. او گفت برخی معتقدند باید افراد را براساس آی‌کیو طبقه‌بندی کرد که این باعث طغیان بخشی از جامعه می‌شود که نمی‌توان جلوی آن را گرفت. فکر می‌کنم آن تفکر که 70 سال پیش در اروپا بود اکنون هست، اما با گذشت زمان شاید تغییر کند و تبدیل به شایسته‌سالاری شود که به نظر من نکته آسیب زننده اکنون مدل‌هایی است که مطرح می‌شود.

صائمیان: به نظر من مسئله فرهنگ اهمیت دارد. هر جا شما با ناکارآمدی روبه‌رو هستید می‌بینید که به مسئله فرهنگ سازمانی برمی‌گردد. وقتی فرهنگ را دنبال می‌کنی می‌بینی مجموعه‌ای از باورها و اعتقادات فردی است که ما با خود به سازمان یا جامعه می‌آوریم. اگر نتوانیم هنجارهای فرهنگی ایجاد کنیم، این ناهماهنگی باعث شکست برنامه‌ها می‌شود. به نظر من علاوه بر فرهنگ باید مراقب شعارزدگی نیز باشیم. اکنون سازمان‌های موفق ما که هزاران ایزو و جایزه را در سازمان خود دارند گاهی می‌بینیم که اثری از شایسته‌سالاری در آنها وجود ندارد. آن‌وقت است که باید بررسی کنیم این ایزو‌ها تزیین و یک نمای خوش‌آب‌ورنگ است یا واقعا سازمان‌های ما به سمت شایسته‌سالاری قدم برداشته‌اند. سازمانی که کارکنان آن ندانند سمت و سوی سازمان به کجاست، بحث فرهنگ، بلوغ و شایسته‌سالاری در آن مسئله است. به نظرم ما در گرفتن گواهینامه‌های سیستم‌های نوین مدیریت بالاترین رتبه و به‌روز‌ترین آنها را داریم بدون آنکه زیربناهای رسیدن به این گواهینامه را طی کرده باشد. در سازمان‌های ما چند درصد افراد مناسب در جای مناسب قرار گرفته‌اند. به نظر من بحث شایسته‌سالاری از همان زمان ورود باید در سازمان تعریف شود. ما باید یک متدولوژی مشخص برای جذب نیرو‌ها در ابتدای کار داشته باشیم و از همانجا بحث شایسته‌سالاری برای‌مان اهمیت داشته باشد. شایسته‌سالاری باید در جامعه تفکری فراگیر باشد. شما با انتخاب افراد شایسته سازمان شایسته می‌سازید. حال بعد از جذب این افراد باید ببینیم که چقدر فضا برای این افراد وجود دارد تا خودشان را نشان دهند. مهم‌ترین فاکتور مدیریت بر افراد شایسته است. ما باید ببینیم چقدر در سازمان‌ها این فرصت را می‌دهیم تا افراد شایسته خودشان را نشان دهند. نتیجه این مدیریت نامناسب خروج 180 هزار نخبه در سال است. به این دلیل که ما به افراد فضای اینکه پتانسیل‌ها و قابلیت هایشان را نشان بدهند نمی‌دهیم و این افراد از کشور خارج می‌شوند. یکی از چالش‌هایی که من همیشه فکر می‌کردم کشور ما با آن روبه‌رو است پیوستن کشور به سازمان تجارت جهانی است. آنجاست که این شایسته‌سالاری‌هایی که ما برای خود تعریف کرده‌ایم و به آن می‌بالیم اصلاً پاسخگو نیست. کمی جلو‌تر حتی در مدیریت پس از تحریم‌ها هم این مسئله مطرح است. مدیران ما تا چه حد می‌توانند پای میز مذاکره با مدیران کشور‌های دیگر بنشینند. تا چه حد توانایی ریسک دارند؟ چه حد توانایی تصمیمات آنی را دارند؟ شایستگی‌هایی که سال‌ها ما تلاش کردیم تا به آنها برسیم ممکن است با ورود به بازار جهانی اصلاً معنا نداشته باشد. ما یکسری شایستگی در سازمان‌های‌مان در گذشته تعریف کرده‌ایم و همچنان می‌خواهیم براساس آنها پیش برویم در حالی‌که اکنون دیگر جایی برای آن‌ها نیست و ما مداوم باید شاخص‌هایمان از شایسته‌سالاری را بهبود و تغییر دهیم تا موفق شویم.

ادامه دارد...

تعریف خلاصه از شایستگی مجموعه‌ای از دانش، مهارت و نگرش است که در عملکرد فرد خود را نشان می‌دهد. این سه فاکتور است که نشان می‌دهد فردی شایستگی انجام کاری را دارد یا خیر



برچسب‌ها: رهبری , مدیریت , شایستگی ,

لینک های مرتبط: لینک مقاله در روزنامه ,

توسعه مهارت‌های رهبری الزامی برای شرایط کسب‌وکار امروزی
شنبه 1394/05/17 ساعت 01:14 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
روزنامه فرصت امروز-شنبه, 17 مرداد 1394 
در مقاله زیر که به توسعه مهارت‌های رهبری اختصاص دارد، ابتدا تفاوت میان مدیریت و رهبری ارزیابی شده است. در بخش دیگری از این مقاله شایستگی‌های حیاتی در رهبران موفق سازمانی که شامل پنج شایستگی است مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. این پنج شایستگی شامل ایجاد چشم‌اندازی مشترک، الگو بودن، به چالش کشیدن فرآیندها، توانمندسازی کارکنان برای انجام کار و تقویت روحیه و انگیزه کارکنان است که رفتارهای کلیدی لازم برای دستیابی به هر یک از شایستگی‌های مذکور نیز بررسی شده است.

234654756976

موضوع دیگری که در این مقاله مورد بررسی قرار گرفته چگونگی توسعه مهارت‌های رهبری در سازمان است که شناسایی تیپ رفتاری و شخصیتی خود، ارزیابی وضعیت موجود مهارت‌های رهبری خود با استفاده از نظرات ذی‌نفعان اصلی و اقدام برای تهیه برنامه توسعه فردی به‌عنوان سه گام اساسی برای توسعه مهارت‌های رهبری در نظر گرفته شده‌ است. آ‌ن‌طور که در این مقاله می‌خوانیم سه روش مهم برای یادگیری رهبری وجود دارد که یادگیری از طریق تجربه کردن، یادگیری از طریق الگو قرار دادن افراد و یادگیری از طریق آموزش‌های رسمی از جمله آنهاست. مشروح این مقاله را در ذیل می‌خوانید:...

ادامه مطلب





 
نظر سنجی
به نظر شما نقش هریک از ما برای بهبود کیفیت زندگی خود در کشور چقدر است؟





دیگر موارد
تعداد مطالب :
تعداد نویسندگان :
آخرین بروز رسانی :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
بازدید کل :
آخرین بازدید :

Instagram