تبلیغات
مدیریت و منابع انسانی - مطالب ابر رهبری
هر روز بهتر می شویم، اگر روحیه و امید داشته باشیم. (روزنوشتهای سید محمد اعظمی نژاد)
شایسته‌سالاری در سازمان در میزگرد روزنامه «فرصت امروز» بررسی شد
شنبه 1394/08/23 ساعت 08:52 ق.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )

شایسته‌سالاری در سازمان در میزگرد «فرصت امروز» بررسی شد

انتخاب فرد مناسب در جایگاه مناسب

اهمیت شایسته‌سالاری در کشور ما که اغلب ساختارهای آن سنتی است مقوله قابل اعتنایی است. فرهنگ غالب سازمان‌های ما بر فرهنگ سنتی مردم استوار است و همین امر سبب شده تا خویشاوندسالاری، قوم‌سالاری و مقولاتی از این دست جایگزین بحث شایسته‌سالاری شوند. اتفاقی که پیکره سازمان‌های ما را آسیب‌رسان کرده است. آسیبی که سبب کاهش بهره‌وری و نزول کیفیت تولیدات‌مان شده است. در نتیجه چنین آسیب‌هایی دولت یازدهم برآن شد تا شاخصه‌هایی برای شایسته‌سالاری بازتعریف کند و این مقوله را از مدیریت بالا دستی وارد سیستم مدیریتی کشور کند. امری که تاکنون شکل عملیاتی به خود نگرفته است.

2425136135135125136236247347357848

در میزگردی که در حاشیه نمایشگاه مطبوعات برگزار شد تلاش کردیم تا مقوله شایسته‌سالاری را بازتعریف کنیم و نمای کلی از آن به دست دهیم. در این میزگرد دکتر آذر صائمیان، رئیس شورای سیاستگذاری مجله مدیریت و قائم‌مقام دبیر انجمن مدیریت ایران، مهندس سیدمحمد اعظمی‌نژاد، رئیس کمیته آموزش و پژوهش انجمن مدیران ایران و عضو هیأت رئیسه کمیته تخصصی انجمن منابع انسانی ایران و مهندس عزیز میردار، نایب رئیس کمیته تخصصی توسعه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران حضور داشتند که مشروح آن را پیش‌رو دارید.

***

در ابتدا بد نیست که یک تصویر کلی از جایگاه ایران در حوزه شایسته‌سالاری ارائه دهید، سوال اینجاست که کشور ما در مقایسه با کشورهای جهان در حوزه شایسته‌سالاری در چه جایگاهی قرار دارد؟ 
اعظمی‌نژاد: آخرین گزارش مجمع جهانی اقتصاد چند شاخص را تعیین کرده و براساس آن میران شایسته‌سالاری را در کشورهای مختلف بررسی کرده است. سه نوع شاخص اصلی در این زمینه بررسی شده است. شاخص اول میزان اثربخشی هیأت مدیره در سازمان‌ها است. در این زمینه در میان 148 کشوری که مورد بررسی قرار گرفته ما در رده 122 در حوزه اثربخشی مدیران قرار داریم. این نشان‌دهنده میزان اثربخشی پایین هیات‌مدیره‌های کشور است. شاخص دوم انتخاب مدیران مبتنی بر شایسته‌سالاری است. در میان 148 کشور ما در رتبه 132 قرار داریم که این نیز آمار تاسف‌برانگیزی است. آخرین شاخصه، سهولت در پیدا کردن نیروهای کار ماهر است. این آمار نشان می‌دهد هر کدام از ما به‌عنوان فعال بخش اقتصادی دنبال نیروی کار بگردیم دچار مسئله هستیم. در این گزارش در میان 122 کشور مورد بررسی در رده 91 قرار داریم. این شاخص‌ها نشان می‌دهد که اصلاً چرا پرداختن به بحث شایسته‌سالاری تا این حد مهم است و چرا باید این مسئله را در صدر سیاست هایمان قرار دهیم.

صائمیان: تا زمانی که تعریف مشخصی از شایستگی نداشته باشیم نمی‌توانیم وارد بحث شایسته‌سالاری شویم. تعریف خلاصه از شایستگی، مجموعه‌ای از دانش، مهارت و نگرش است که در عملکرد فرد خود را نشان می‌دهد. این سه فاکتور است که نشان می‌دهد فردی شایستگی انجام کاری را دارد یا خیر. نخستین نقطه در سازمان جذب افراد تازه فارغ‌التحصیل به سازمان است. در اصل آنچه اهمیت دارد ورودی سازمان است. علامت سوال را من همین جا می‌گذارم. آیا ما افرادی که جذب سازمان می‌کنیم شایستگی انجام آن کارها را دارند؟ ما باید نگاهی به جایی بیندازیم که این افراد قبل از آنکه جذب سازمان شوند قرار دارند، آنجا دانشگاه است. متأسفانه در دانشگاه به ایجاد مهارت، شایستگی و توانایی‌های حرفه‌ای آنان برای ورود به بازار کار توجهی نمی‌شود. ما اسم لیسانس و فوق لیسانس را تغییر دادیم به نام کارشناس و کارشناس ارشد، این یعنی کسی که به‌عنوان کارشناس در حوزه‌ای وارد می‌شود باید کار بشناسد، ابعاد آن را تعریف و مدیریت کند. در مقطع بعدی که این فرد کارشناس ارشد می‌شود، یعنی باید خیلی در آن حوزه تسلط داشته باشد. شما بگویید چند درصد از کارشناسانی که فارغ‌التحصیل می‌شوند را می‌توانید مستقیم از دانشگاه بردارید و در کمپانی کار را به او محول کنید و خیال‌تان راحت باشد که می‌تواند مراحل کاری را به خوبی پشت سر بگذارد. این یک شکاف واقعی است که بین دانشگاه‌های ما و صنایع ما وجود دارد. وزارت علوم، تحقیقات و فناوری چندی پیش بخشنامه‌ای ارائه کردند که اساتید دانشگاه نمی‌توانند وارد هیأت علمی شوند مگر آنکه یک‌سال در صنعت سابقه کار داشته باشند. این خیلی معنا‌دار است. حداقلش این است که استادی که تدریس می‌کند می‌داند آن تئوری که ارائه می‌کند در کجای صنعت کاربرد دارد. این نشان می‌دهد که اگر ما به دنبال آسیب‌شناسی هستیم. باید به دنبال یک سر آن در دانشگاه‌ها بگردیم. این نمای کلی از وضعیت سازمان‌های ماست. در سازمان‌ها اگر انتخاب فرد مناسب در جایگاه مناسب داشته باشیم، یعنی داریم درباره شایسته‌سالاری صحبت می‌کنیم.

میردار: فارغ از جنبه بین‌المللی و شکل شایستگی که مطرح شد، مدیران ما در سازمان با یک مشکل روبه‌رو هستند. مدیر می‌گوید که من اگر بخواهم برای فلان جایگاه یک فرد شایسته انتخاب کنم باید چه کنم. در علوم انسانی مسائل از دیدگاه رویکردها مورد بررسی قرار می‌گیرند. همین بحث شایسته‌سالاری هم در همین جایگاه قرار می‌گیرد، ما در بحث انتخاب فرد شایسته ممکن است خود را درگیر سیستم‌ها یا مدل‌های شایستگی کنیم که مطرح شده است و خروجی آنها اطلاعاتی خواهدبود که به ما نشان می‌دهد چه مدیر شایسته یا کارمند شایسته‌ای باید انتخاب کنیم. ممکن است هر مدیری مقوله شایسته‌سالاری را مطرح کند ولی وقتی پای عمل به میان می‌آید یک فرهنگ شایسته‌گزینی، شایسته‌چینی و شایسته‌پروری با یک سری سیستم با عنوان شایسته‌سالاری مدل‌های مختلفی را پیش‌روی خود می‌گذاریم و ماه‌ها و گاهی سال‌ها روی این موارد تحقیق می‌کنیم و در نهایت به یکسری ادبیات دم‌دستی می‌رسیم و حتی اسناد پر و پیمان شایسته‌سالاری تهیه می‌کنیم، اما در نهایت شما شایسته‌سالاری را در سازمان نمی‌بینید. به نظر در کسب‌وکار ما جای فرهنگ شایسته‌سالاری خالی است. من فکر می‌کردم که انقلاب دیجیتالی که روی داده تغییرات را سریع کرده است. کسب‌وکار ما وقتی به یک مدل شایسته‌سالاری رسید چند وقت بعد باید مدلش را عوض کند؟ با توجه به تغییر مداوم ساختار کسب‌وکار این تغییر در بیزینس‌های ما گاه به سال هم نمی‌رسد. با این مدل‌ها حال اگر فیس‌بوکی وجود داشت و ما قرار بود برای آن مدیر شایسته انتخاب کنیم، آیا زاکربرگ را انتخاب می‌کردیم؟ یا یک دانشجوی نیمه‌کاره هاروارد هرچند که هاروارد را رها کرده باشد؟ می‌خواهم این را بگویم که همه شایسته‌سالاری را قبول دارند اما وقتی می‌خواهیم به آن وارد شویم دچار سیستم‌زدگی می‌شویم که به جای اینکه فرهنگ شایسته‌پروری را در سازمان‌های‌مان ایجاد کنیم می‌رویم به دنبال آنکه خروجی مدل‌های‌مان چگونه است که چالش‌هایی ایجاد می‌کند که باعث آفت در حوزه شایسته‌سالاری می‌شود.

اعظمی‌نژاد: همان‌طور که خانم دکتر سه مولفه دانش، مهارت و نگرش را مطرح کردند، حال باید دید که این سه مولفه تا چه حد در سازمان‌های ما پیاده شده است. یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که ما با آن روبه‌رو هستیم این است که ما افراد شایسته را چگونه انتخاب کنیم. مثلاً من مدیر کیفیتی را می‌شناسم که این مدیر حتی دو ساعت ایزو نگذرانده و اشرافی نسبت به آن ندارد.

234524624612346234762473473458

صائمیان: من ضمن تأیید نظر شما باید این را هم بگویم که حال که بحث علمی است رفرنس‌های علمی هم در آن بدهیم. نظریه کاتسو کان می‌گوید لازم نیست که مدیران ارشد مواردی مانند استاندارد و ایزوها را به‌جزییات بدانند بلکه این مدیران باید روابط انسانی و سطح ادراک بالایی داشته باشند. چون در زمان تصمیم‌گیری باید با توجه به مجموعه اطلاعاتی که به دست می‌آورند بتوانند تصمیمات بهینه بگیرند. به نظرم باید این لایه‌ها را به خوبی شناسایی کنیم. ما در انجمن در تلاش هستیم تا در حوزه درون‌سازمانی و برون‌سازمانی یکسری مدل برای رده‌های مختلف سازمان تعریف کنیم. این مدل حتی وقتی شکل فرا‌ملی و منطقه‌ای یا بین‌المللی می‌گیرد شکل متفاوتی پیدا می‌کند. بنابراین هر سازمان به فراخور اینکه قرار است در حیطه ملی یا فراملی فعالیت کند باید براساس حوزه فعالیتش به دنبال شایستگی‌های سطح بالاتر برود. تحمل ابهام میان سازمانی که در حیطه ملی و فرا‌ملی فعالیت می‌کند بسیار متفاوت است. شما نگاه ‌کنید در سازمان‌های خودمان، خیلی از مدیران تحمل ابهام ندارند. تحمل ابهام یک شایستگی سطح بالاست. چرا مدیران ریسک نمی‌کند، چون آن شایستگی‌های سطح پایین‌تر را کسب نکرده است. برای اینکه حال بحث ما وارد بحث اصلی که همان شایسته‌سالاری می‌شود بد نیست من دو تعریف در این حوزه ارائه دهم. شایسته‌سالاری عبارتست از شناسایی، گزینش، جلب و جذب مداوم نیروی انسانی با کفایت و فراهم کردن زمینه‌های مدیریت در زمینه فعالیت‌های آنان. یعنی شما توانایی انتخاب جذب فرد شایسته را داشته باشید و در عین حال این توانایی را داشته باشید که آن را مداوم توسعه دهید. سوال این است که مدیران ما تا چه حد به بحث شایسته‌سالاری در سازمان توجه می‌کنند و اصلاً می‌توانند افراد شایسته‌تر از خود را تحمل کنند. مدیران ما تا جایی جانشین‌پروری می‌کنند و کمک می‌کنند تا یکسری از نیروها بالا بیایند و به سطحی از توسعه برسند، اما وقتی می‌بینند این افراد خیلی رشد کردند و همتراز خود مدیر می‌شوند احساس خطر می‌کنند و اگر بلوغ رفتاری و شایستگی‌های بالا در این مدیر تعریف شده باشد، جسارت می‌کند و فرد را کمک می‌کند، اما اگر این را نداشته باشد مانع رشد و توسعه آن فرد می‌شود. برای همین است زمانی که به بحث شایسته‌سالاری می‌رسیم بسیار فراتر از سطوح شایستگی‌های عادی وارد می‌شوید.

اعظمی‌نژاد: در روانشناسی هم برای شایسته‌سالاری تعریفی وجود دارد. در این تعریف گفته می‌شود که شایستگی محرکی است که ویژگی یا مهارت برجسته‌ای برای افراد ایجاد می‌کند تا بتوانند عملکرد ویژه و بهتر شغلی از خود نشان دهند. در همین زمینه جالب است بدانیم که چه کسی برای نخستین بار این واژه را به کار برده است. سال 1945 آقای مایکل یانگ، نماینده حزب کارگر این واژه را به کار برده است. ما در انجمن مدیریت ایران همان‌طور که خانم دکتر فرمودند یک فرآیند برای شایسته‌سالاری تعریف کرده‌ایم. در این فرآیند ابتدا یک مدل اتفاق می‌افتد، سپس تعریف کانون ارزیابی داریم و سپس برای سازمان و رده‌های مختلف آن رده‌های توسعه تعریف می‌کنیم.

نکته مشترکی در میان صحبت‌های خانم دکتر و مهندس میردار مطرح شد که بحث بلوغ سازمانی و فرهنگ بود، سوال اینجاست که این بلوغ سازمانی و فرهنگی چگونه در سازمان به وجود می‌آید؟

میردار: دقیقا مشکل ما همینجاست. ما مدل‌های‌مان را وارد سازمان‌هایی می‌کنیم که هنوز فرهنگ شایسته‌سالاری در آنها جا نیفتاده است. در گذشته مدیران برتر برای ما جان فورد یا ریچارد برایسون بودند اما امروز وقتی نام مدیران برتر را می‌آوریم معمولا آدم‌های 30 ساله هستند. کدام مدل شایسته‌سالاری به ما اجازه می‌دهد که یک فرد 25 ساله را در صدر یک پروژه بزرگ قرار دهیم. نگرانی من اینجاست مدل‌هایی که مطرح می‌شود دست و پای ما را ببندند. من فکر می‌کنم که آدم‌های شایسته مانند آب هستند و مسیر خود را در سازمان پیدا می‌کنند. سازمان‌ها تنها کاری که باید انجام دهند این است که اجازه دهند تا افراد مسیر خود را پیدا کنند. به عبارت دیگر می‌خواهم بگویم سازمان‌ها نباید محدودیت ایجاد کنند. تجربه تلخ استفاده از مدل‌ها در برخی جاها اتفاقا سبب شده تا ما شایسته‌ها را از دست بدهیم. وقتی افراد شایسته مجال پیدا کردند که خودشان را نشان دهند، سازمان باید وارد عمل شود و فرد را در یک مسیر شغلی مشخص هدایت کند و از پتانسیل‌های آنها استفاده کند. شاید این چندان در مقوله شایسته‌گزینی نباشد و در حیطه افرادی تعریف شود که وارد سازمان شده‌اند.

اعظمی‌نژاد: اما برخلاف نظر شما آنچه اکنون در سازمان‌های ما وجود دارد نه شایسته‌پروری که به‌نوعی شایسته‌کشی است.

صائمیان: حال می‌توان خیلی هم این مقوله را منفی ندید. می‌توان گفت ما تا رسیدن به چنین جایگاهی فاصله داریم.

میردار: اتفاقا شاید بشود این رویکرد را آریستوکراسی در مقابل مرتوکراسی دانست. آقای یانگ که مقوله شایسته‌سالاری را برای نخستین‌بار مطرح کرد، از اتفاق درست است که این مفهوم را مطرح کرد اما خودش آن را تمسخر کرد. او گفت برخی معتقدند باید افراد را براساس آی‌کیو طبقه‌بندی کرد که این باعث طغیان بخشی از جامعه می‌شود که نمی‌توان جلوی آن را گرفت. فکر می‌کنم آن تفکر که 70 سال پیش در اروپا بود اکنون هست، اما با گذشت زمان شاید تغییر کند و تبدیل به شایسته‌سالاری شود که به نظر من نکته آسیب زننده اکنون مدل‌هایی است که مطرح می‌شود.

صائمیان: به نظر من مسئله فرهنگ اهمیت دارد. هر جا شما با ناکارآمدی روبه‌رو هستید می‌بینید که به مسئله فرهنگ سازمانی برمی‌گردد. وقتی فرهنگ را دنبال می‌کنی می‌بینی مجموعه‌ای از باورها و اعتقادات فردی است که ما با خود به سازمان یا جامعه می‌آوریم. اگر نتوانیم هنجارهای فرهنگی ایجاد کنیم، این ناهماهنگی باعث شکست برنامه‌ها می‌شود. به نظر من علاوه بر فرهنگ باید مراقب شعارزدگی نیز باشیم. اکنون سازمان‌های موفق ما که هزاران ایزو و جایزه را در سازمان خود دارند گاهی می‌بینیم که اثری از شایسته‌سالاری در آنها وجود ندارد. آن‌وقت است که باید بررسی کنیم این ایزو‌ها تزیین و یک نمای خوش‌آب‌ورنگ است یا واقعا سازمان‌های ما به سمت شایسته‌سالاری قدم برداشته‌اند. سازمانی که کارکنان آن ندانند سمت و سوی سازمان به کجاست، بحث فرهنگ، بلوغ و شایسته‌سالاری در آن مسئله است. به نظرم ما در گرفتن گواهینامه‌های سیستم‌های نوین مدیریت بالاترین رتبه و به‌روز‌ترین آنها را داریم بدون آنکه زیربناهای رسیدن به این گواهینامه را طی کرده باشد. در سازمان‌های ما چند درصد افراد مناسب در جای مناسب قرار گرفته‌اند. به نظر من بحث شایسته‌سالاری از همان زمان ورود باید در سازمان تعریف شود. ما باید یک متدولوژی مشخص برای جذب نیرو‌ها در ابتدای کار داشته باشیم و از همانجا بحث شایسته‌سالاری برای‌مان اهمیت داشته باشد. شایسته‌سالاری باید در جامعه تفکری فراگیر باشد. شما با انتخاب افراد شایسته سازمان شایسته می‌سازید. حال بعد از جذب این افراد باید ببینیم که چقدر فضا برای این افراد وجود دارد تا خودشان را نشان دهند. مهم‌ترین فاکتور مدیریت بر افراد شایسته است. ما باید ببینیم چقدر در سازمان‌ها این فرصت را می‌دهیم تا افراد شایسته خودشان را نشان دهند. نتیجه این مدیریت نامناسب خروج 180 هزار نخبه در سال است. به این دلیل که ما به افراد فضای اینکه پتانسیل‌ها و قابلیت هایشان را نشان بدهند نمی‌دهیم و این افراد از کشور خارج می‌شوند. یکی از چالش‌هایی که من همیشه فکر می‌کردم کشور ما با آن روبه‌رو است پیوستن کشور به سازمان تجارت جهانی است. آنجاست که این شایسته‌سالاری‌هایی که ما برای خود تعریف کرده‌ایم و به آن می‌بالیم اصلاً پاسخگو نیست. کمی جلو‌تر حتی در مدیریت پس از تحریم‌ها هم این مسئله مطرح است. مدیران ما تا چه حد می‌توانند پای میز مذاکره با مدیران کشور‌های دیگر بنشینند. تا چه حد توانایی ریسک دارند؟ چه حد توانایی تصمیمات آنی را دارند؟ شایستگی‌هایی که سال‌ها ما تلاش کردیم تا به آنها برسیم ممکن است با ورود به بازار جهانی اصلاً معنا نداشته باشد. ما یکسری شایستگی در سازمان‌های‌مان در گذشته تعریف کرده‌ایم و همچنان می‌خواهیم براساس آنها پیش برویم در حالی‌که اکنون دیگر جایی برای آن‌ها نیست و ما مداوم باید شاخص‌هایمان از شایسته‌سالاری را بهبود و تغییر دهیم تا موفق شویم.

ادامه دارد...

تعریف خلاصه از شایستگی مجموعه‌ای از دانش، مهارت و نگرش است که در عملکرد فرد خود را نشان می‌دهد. این سه فاکتور است که نشان می‌دهد فردی شایستگی انجام کاری را دارد یا خیر



برچسب‌ها: رهبری , مدیریت , شایستگی ,

لینک های مرتبط: لینک مقاله در روزنامه ,

ذره بین!
جمعه 1394/08/22 ساعت 10:16 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )



ارزیابی مهارت های توسعه رهبری
یکشنبه 1394/08/17 ساعت 10:28 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )

تاکنون بیش از 3 میلیون در سطح دنیا(و البته حدود 1000 نفر در ایران) با استفاده از پرسشنامه LPI مورد ارزیابی مهارت های رهبری قرار گرفته اند. این پرسشنامه بر مبنای 5 شایستگی اساسی رهبری به صورت 360 درجه طراحی گردیده است. 
اگر در سفر رهبری در ابتدای راه هستید به هیچ وجه نگران نباشید! با استفاده از گزارش بازخورد رهبری شما به نقاط قابل بهبود پی می برید و می توانید برنامه توسعه فردی مختص خود را تهیه و تدوین کنید.

کارگاه توسعه مهارتهای رهبری ویژه سازمان ها و شرکت ها به صورت کارگاه دو روزه و یا تنها استفاده از ابزار ارزیابی LPI انجام می گیرد. 
برای کسب اطلاع بیشتر با تیم آموزش و مشاوره hrjournalist تماس بگیرید. 
لینک راهنمای تماس: 


برچسب‌ها: رهبری , توسعه ,

رهبران نقش الگویی دارند...
جمعه 1394/08/15 ساعت 11:32 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )


برچسب‌ها: رهبری , مدیریت ,

تسهیم چشم‌انداز؛ ابزاری مهم در توسعه مهارت رهبری سازمان
پنجشنبه 1394/08/14 ساعت 12:28 ق.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
سیدمحمد اعظمی‌نژاد
رئیس کمیته آموزش و پژوهش-انجمن مدیریت ایران
منبع: forbes
یکی از قدرتمندترین و تاثیرگذارترین واژگان در هر کسب‌وکار «بیانیه چشم‌انداز» است چرا که چگونگی سازمان در آینده را به تصویر می‌کشد و نقشه راه سازمان را برای رسیدن آینده مشخص می‌سازد. 

ویژگی‌های رایج یک بیانیه چشم‌انداز خوب را می‌توان این‌گونه توصیف کرد: 
• اختصار: به آسانی برای کارکنان به خاطر سپرده و تکرار شود. 
• شفافیت: هدف اصلی کسب‌وکار را تعریف کند. 
• آینده‌گرایی: تشریح کند که شرکت در آینده مشخص از جایگاه فعلی به کجا می‌رسد. 
• پایداری: چشم‌اندازی بلندمدت را ارائه می‌کند و بعید است تغییرات بازار و تکنولوژی تغییراتی جدی در آن به‌وجود آورد. 
• چالش‌برانگیز: سهل‌الوصول نبوده و برای رسیدن به آن سازمان نیازمند تلاش فراوان باشد. 
• الهام بخشی: موجب ایجاد انگیزش در کارکنان شود و برای آنها مطلوب باشد. 
اما با فرض اینکه موفق به تهیه و تدوین بیانیه چشم‌انداز شده باشید، نقش شما به عنوان رهبر سازمانی در به اشتراک گذاری با رده‌های مختلف کارکنان بسیار حائز اهمیت است. 
در مطالعه معتبری در سال 2012 در خصوص ویژگی‌های رهبران، بیش از 71 درصد کارکنان اظهار کرده‌اند که از رهبران خود الهام بخشی و به اشتراک‌گذاری چشم‌انداز سازمان را انتظار دارند. 
این نکته مهم است که ارتباط و درک چشم‌انداز تنها برای رهبران یک سازمان از اهمیت برخوردار نیست، اگر کارکنان نتوانند تصویر شفاف و روشنی از چشم‌انداز داشته باشند، هرگز نخواهند توانست چگونگی تحقق آن را تصور کنند. به عبارت دیگر چشم‌انداز تنها متعلق به رهبران سازمان نیست. هنگامی که چشم‌انداز در یک سازمان به درستی به اشتراک گذاشته می‌شود، جذب افراد، نگهداری کارکنان با انگیزه و همچنین انرژی و اعتماد به نفس کارکنان برای مقاومت در برابر موانع و چالش‌های پیش‌روی سازمان برای رسیدن به موفقیت بسیار آسان خواهد بود. 
برای به اشتراک گذاری موفق چشم‌انداز اقدامات زیر را انجام دهید: 

1. از زبان نمادین استفاده کنید. به تجربه دیده شده است که رهبران الهام بخش از استعاره و تمثیل استفاده می‌کنند و مثال، مصداق و حکایات مرتبط ارائه می‌کنند. مطابق با بررسی‌های انجام شده، استفاده از این روش تاثیرگذاری مستقیم بر نیمکره راست مغز و در نتیجه ماندگاری بالای مفهوم در ذهن مخاطبان است. بدون تردید یکی از معروف‌ترین سخنرانی‌های دوران ما، سخنرانی معروف«من رویایی دارم» دکتر مارتین لوترکینگ است که جلوه‌های استفاده از استعاره در سخنرانی او به خوبی دیده می‌شود. برای مثال او در بخش هایی از این سخنرانی می‌گوید:«اکنون زمان آن است که کشور ما از ریگ‌های روان نژادپرستی به سرزمین حاصلخیز برادری تبدیل شود.» 

2. تصویر ذهنی ایجاد کنید. اگر از شما سوال شود که اولین چیزی که پس از شنیدن واژه «پاریس، فرانسه» به ذهن شما می‌رسد را تصویر کنید چه پاسخی خواهید داد؟ بدیهی است اولین چیزی که به ذهن هر شخصی می‌آید مساحت شهر پاریس یا تعداد جمعیت آن نیست! بلکه اکثر افرادی که به این سوال پاسخ می‌دهند از تصویر ذهنی قوی که از شهر پاریس دارند استفاده می‌کنند و پاسخ هایی مانند «برج ایفل»، «موزه لوور»، «خیابان شانزه لیزه» و... را ارائه می‌کنند. 
سعی کنید در ارائه ها، سخنرانی‌ها و ارتباطات خود با کارکنان برای به اشتراک گذاری چشم‌انداز، یک نشانه مشخص، طعم، بو، مزه و حس کاملا قوی قابل لمس منتقل کنید. یادتان باشد که بسیاری از افراد با دلیل و مدرک برای قبول چشم‌انداز متقاعد نمی‌شوند بلکه عواطف، احساسات و عامل اصلی است که آنها را قانع خواهد کرد. 

3. برای ارتباطات مثبت به‌طور مستمر تمرین کنید. برای اینکه یک رهبر سازمانی در پرورش روحیه کارکنان خود و جلب توجه آنها به یک چشم‌انداز موفقیتی چشمگیر کسب کند، باید «خوش بین» و «مثبت اندیش»، «انعطاف‌پذیر» و «با اعتماد به نفس» باشد. اخیرا یکی از مدیران عامل شرکت‌های ایرانی در سخنرانی جشن آغاز سال خود بیش از 25 بار از واژه «متاسفانه» استفاده کرده بود و جالب اینکه، کارکنان این واژه را دقیقا شمرده و به‌خاطر سپرده بودند! آنچه مهم است درباره کارکنان خود بدانید آن است که آنها اظهارات منفی را نسبت به واژگان مثبت خیلی آسان‌تر به ذهن خود می‌سپارند و این موضوع به‌طور موثر روی بهره‌وری آنها موثر است. بنابراین رهبران باید در سخنرانی ها، صحبت‌ها و حتی گفت‌وگوهای روزانه خود بسیار دقت داشته باشند. 
البته یادآوری این نکته نیز مهم است که «مثبت اندیشی» به معنای نادیده گرفتن واقعیت‌ها نیست، حتی لازم است گاه به اشتباهات اعتراف کرد و فشارهای وارد بر کسب‌وکار را به کارکنان یادآوری کرد اما باید در ارتباطات با کارکنان، آنها به این باور برسند که پس از تاریکی دشواری‌های کسب‌وکار، طلوع روشنی در انتظار شرکت و کسب‌وکار است. 

4. احساسات خود را بیان کنید. مطالعات انجام شده روی رهبران کاریزماتیک و تاثیرگذار نشان می‌دهد که این افراد به آسانی احساسات خود را به دیگران نشان می‌دهند. بیشتر لبخند می‌زنند، شمرده و تاثیرگذار صحبت می‌کنند، کلمات را واضح ادا می‌کنند و از زبان بدن خود به شکل مناسب استفاده می‌کنند. بنابراین سعی کنید با استفاده از این رفتارها انرژی را به کارکنان خود منتقل کنید. 

5. داستان‌گویی کنید. داستان‌ها در تهییج افراد بسیار قوی عمل می‌کنند. بسیاری از ما رویاهای روزهای بزرگسالی خود را از داستان‌هایی داریم که والدین ما برایمان تعریف و تکرار کرده‌اند. استفاده از داستان‌گویی موجب می‌شود تا بتوانید از نظر احساسی بر کارکنان خود اثرگذاری داشته باشید و آنها با این روش تا مدت‌های طولانی چشم‌انداز تعریف شده را به ذهن خود خواهند سپرد. 
به خاطر داشته باشید ایجاد و به اشتراک‌گذاری چشم‌انداز یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های یک رهبر کسب‌وکار است و زمانی که شما بتوانید حس مشترکی از چشم‌انداز در سازمان خود ایجاد کنید، قادر خواهید بود رهبری بسیار اثربخش‌تری داشته باشید.



برچسب‌ها: مدیریت , رهبری , کارکنان ,



 
نظر سنجی
به نظر شما نقش هریک از ما برای بهبود کیفیت زندگی خود در کشور چقدر است؟





دیگر موارد
تعداد مطالب :
تعداد نویسندگان :
آخرین بروز رسانی :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
بازدید کل :
آخرین بازدید :

Instagram