هر روز بهتر می شویم، اگر روحیه و امید داشته باشیم. (روزنوشتهای سید محمد اعظمی نژاد)
راهکارهایی برای تصمیم‌گیری بهتر رهبران سازمانی
سه شنبه 1394/09/10 ساعت 06:00 ق.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
رهبران کسب‌وکار هر روزه با اتخاذ ده‌ها تصمیم مواجه هستند. با رشد و توسعه بیشتر سازمان، تعداد تصمیم‌گیری‌ها و البته میزان پیچیدگی‌ها بیشتر و پیامدها و عواقب آن جدی‌تر می‌شود. گاهی اوقات تصمیم‌گیری بهنگام، از تصمیم‌گیری کاملا ایده‌آل و درست مهم‌تر است. موفق‌ترین کارآفرینان و رهبران کسب‌وکار در دنیا در طول عمر حرفه‌ای خود تصمیمات اشتباه زیادی گرفته‌اند، اما شکست‌های ناشی از این تصمیمات، به تجارب ارزشمندی برای آنها تبدیل شده است، بنابراین مهم‌تر از همه چیز آن است که راهی برای گرفتن تصمیمات دشوار پیش روی یک رهبر سازمانی قرار داشته باشد.


شاید تصمیم‌گیری در شرایط واقعی نظامی و جنگی، بهترین نمونه برای بیان اهمیت تصمیم‌گیری سریع در شرایط محیطی پرهرج و مرج باشد، چراکه عدم تصمیم‌گیری بهنگام در این شرایط دشوار می‌تواند به از دست رفتن جان ده‌ها نفر منجر شود. در شرایط جنگی همه چیز به‌طور دائم در حال تغییر است و به همین خاطر برنامه‌ریزی مبتنی بر شرایط بسیار حائزاهمیت است اما بدون اجرای مناسب و منطقی تصمیم‌گیری، هیچ ماموریت جنگی با موفقیت به پایان نخواهد رسید. به‌طور مشابه، صاحبان کسب‌وکار، مدیران ارشد و اجرایی به‌منظور حفظ کسب‌وکار و حرکت رو به جلو باید توانایی تصمیم‌گیری خوب و به سرعت را داشته باشند. با این وجود بهترین رهبران به‌خوبی از زمان دریافت اطلاعات لازم از تیم کاری خود آگاهی دارند.


چرا تصمیم‌گیری مهم است؟

نتایج مستقیم تصمیمات ما ممکن است روشن و آشکار باشد، اما علاوه براین، مهم است به یاد داشته باشید:

• تصمیمات رهبر سازمانی روی کارکنان تاثیر می‌گذارد. تقریبا هر تصمیمی در سازمان بر کارکنان به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم تاثیرگذار است. بنابراین بسیار مهم است که از میزان اثر هر تصمیم و «هزینه‌های انسانی» ایجاد شده به خوبی آگاه باشیم.

• تصمیمات هر رهبر سازمانی ارزش‌های او را نشان می‌دهد. اقدامات و رفتارهای هر رهبر سازمانی شهادت می‌دهد که چقدر به آنچه می‌گوید باور و اعتقاد دارد. برای مثال اگر یک رهبر سازمانی در حمایت از «احترام متقابل» صحبت کند اما سابقه مناسبی در رفتارهای احترام‌آمیز در کارنامه خود نداشته باشد، باید در اینکه این موضوع در ارزش‌های قلبی وی باشد، تردید کرد.

• تصمیم‌گیری رهبر سازمانی، برای کارکنان منجر به الگوسازی می‌شود. یک رهبر سازمانی، باید درک کند که آنچه می‌گوید و تصمیم‌گیری می‌کند، کارکنان با دقت فراوان به‌عنوان الگو به آن نگاه می‌کنند.

• تصمیم‌گیری منجر می‌شود تا بتوانید بهتر رهبری کنید. هر رهبر سازمانی، با تصمیم‌گیری نشان می‌دهد که شما توانایی قبول مسوولیت و پاسخگویی در برابر تصمیمات خود را دارید و هر تصمیم رهبر سازمانی را یک گام به پختگی و سطح بلوغ سازمانی نزدیک‌تر می‌کند.


اما شما می‌توانید برای تصمیم‌گیری بهتر از چهار وضعیت زیر استفاده کنید:


1. وضعیت دستوری: روش تصمیم‌گیری دستوری، به گونه‌ای است که در آن رهبران سازمانی بدون مشورت با تیم‌های کاری خود تصمیم‌گیری می‌کنند. این روش به ویژه برای زمان‌هایی اثربخشی دارد که شرایط به گونه‌ای است که تیم نیاز به تصمیم‌گیری با سرعت هرچه بیشتر دارد. در فضای کسب‌وکار، رهبران اغلب برای تصمیمات بزرگ مالی در شرایط بحرانی از این روش استفاده می‌کنند.


در حین ماموریت حمله به خانه اسامه بن‌لادن، دقیقا تصمیم‌گیری به این روش منجر به موفقیت این ماموریت شد. ماجرا از این قرار بود که یکی از هلی‌کوپترهای اعزامی به این ماموریت با سقف یکی از ساختمان‌های اطراف برخورد می‌کند و تعادل خود را از دست می‌دهد. فرمانده عملیات بلافاصله دستور فرود در حیاط نزدیک‌ترین محل را می‌دهد و تیم حمله موفق می‌شوند بدون هیچ‌گونه آسیبی ماموریت خود را به پایان برسانند. مشاهده می‌شود در این سناریو هیچ فرصتی برای گرفتن بهترین تصمیم وجود ندارد.


2. وضعیت مشارکتی: روش تصمیم‌گیری مشارکتی دقیقا همان روش مناسب به نظر می‌رسد. رهبران در این روش نظرات اعضای تیم خود را جمع‌آوری و درخواست بازخورد می‌کنند. در اینجا رهبر کماکان تصمیم‌گیرنده نهایی است، اما اطلاعات دریافتی موجب شده است که توانایی تصمیم‌گیری آگاهانه‌تری داشته باشد. با استفاده از این روش سعی کنید علاوه‌بر جذب کلیه نظرات (موافق و مخالف)، مناسب‌ترین تصمیم را اتخاذ کنید. در اینجا نیز شما می‌توانید برای رسیدن به تصمیمی بهتر از مشاورانی خبره استفاده کنید.


3. وضعیت اتفاق نظر: تصمیم‌گیری مبتنی بر اتفاق نظر بیشتر شبیه به فرآیند انتخابات است. رهبران سازمانی با جمع‌آوری و شمارش نظرات اعضای تیم برای تصمیم‌گیری درباره یک موضوع اقدام می‌کنند. در اینجا، تصمیم مبتنی بر نظرات حداکثر اعضا است. نتایج حاصل از این روش تصمیم‌گیری به‌طور کامل کارکنان و تیم کاری را تحت‌تاثیر خود قرار می‌دهد. این روش بهترین راه برای تصمیم‌گیری نیست اما در بعضی موارد بسیار کاربرد دارد. برای مثال در یک سازمان پس از آنکه رضایت‌سنجی کارکنان انجام گرفته و موارد قابل بهبود شناسایی شده برای راهکارهای جایگزین می‌توان از این روش استفاده کرد.


4. وضعیت آسودگی خاطر: وقتی اطراف شما را به‌عنوان یک رهبر؛ افراد بسیار شایسته احاطه کرده باشند، رهبر سازمانی با آسودگی خاطر کامل به تصمیم‌گیری می‌پردازد. در این حالت توانمندی، سطح بلوغ سازمانی و شایستگی افراد به اندازه‌ای است که بهترین تصمیمات را اتخاد می‌کنند. در این وضعیت رهبران سازمانی به‌واسطه شایستگی اعضای تیم خود، سهم بزرگی از تصمیم‌گیری‌ها را به آنها واگذار می‌کنند. به یاد داشته باشید هرتصمیم در سازمان می‌تواند به منزله آجری برای ساخت فونداسیون شایستگی‌های رهبری شما در سازمان باشد، بنابراین بهتر است مراقب استحکام و زیبایی آن باشید!








ویژگی شخصیتی و توانایی رهبری سازمانی
جمعه 1394/09/6 ساعت 10:40 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
#ویژگی_شخصیتی هریک از ما در ایفای نقش #رهبری، بیش از آنچه که خود و دیگران انتظار دارند، مهم و موثر است. 
بررسی و مطالعه رفتاری رهبران موفق جهان(در حوزه های مختلف سیاسی، اقتصادی و اجتماعی)، نشان می دهد که این افراد مدل های رفتاری و شخصیتی مشابهی با یکدیگر دارند. 
اینکه هر یک از ما چه قدر توانایی گرفتن تصمیمات دشوار را داریم، به چه میزان قوی و قاطعانه عمل می کنیم، به چه اندازه از دغدغه ها و مسایل جاری کسب و کار یا حوزه کاری خود اطلاع کامل داریم، چه قدر نتیجه گرا هستیم و توانایی ما در تسهیم چشم انداز با افراد به چه میزان است، به طور مستقیم به ویژگی شخصیتی هر کدام از ما وابستگی دارد؟ 
اگر مروری به نحوه پایان جنگ سرد داشته باشید نقش ویژگی های افراد تاثیرگذار در آن مانند رونالد ریگان، مارگارت تاچر و میخائیل گورباچف را در آن بسیار پر رنگ خواهید دید. 

اما مسئله اینجا است که بسیاری از ما نیز به طور خواسته یا ناخواسته با جنگی سرد در سازمان خود با دیگران مواجه هستیم. 
اما چه اقدامی باید انجام داد؟
شاید اولین و مهم ترین گام شناخت مدل رفتاری و شخصیتی خود و افرادی است که موفقیت ما به تعامل مناسب با آنها گره خورده است. در حال حاضر ابزارهای شناخته شده(و البته معتبری) برای شناسایی مدل رفتاری و شخصیتی وجود دارد. 
اما گام های بعدی برای بهبود ایفای نقش رهبری، به گمان بسیار مهم است. 
گام دوم، آن است که بدانیم رهبران موفق و تاثیرگذار چه مدل رفتاری و شخصیتی از خود به نمایش می گذارند. 
و گام سوم و آخر، تهیه برنامه بهبود و انطباق برای رسیدن به مدل رفتاری و شخصیتی یک رهبر موفق است. 
باید به یاد بسپاریم برای رهبری موفق گریزی جز سعی و تلاش صحیح و هدفمند نداریم. 



فونداسیون رهبری!
سه شنبه 1394/09/3 ساعت 12:13 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )



به چالش کشیدن؛ ابزاری برای توسعه مهارت‌های رهبری سازمانی
سه شنبه 1394/09/3 ساعت 08:22 ق.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
تاریخ چاپ: ۱۳۹۴/۰۹/۰۳
سیدمحمد اعظمی‌نژاد
 رئیس کمیته آموزش و پژوهش-انجمن مدیریت ایران 
منبع: forbes
رهبری سازمان‌ها در قرن بیست و یکم با پیچیدگی و دشواری‌های زیادی مواجه است و بی شک تفکرات سنتی و ایستا موجب عقب افتادن و گاه توقف در شرایط اقتصادی و کسب‌وکار فعلی می‌شود. اگر بخواهید در این شرایط به شیوه‌ای مناسب رهبری سازمان خود را برعهده بگیرید نیاز است با تفکراتی متفاوت نسبت به گذشته به مسائل و فرصت‌های روز رسیدگی کنید. 


بدون تردید مرور تجارب گذشته در اغلب موارد مفید است اما از آن مهم‌تر استفاده از خرد حاصل از این تجارب برای ساختن سکوی پرتابی مستحکم برای آینده است. نرخ تغییرات به‌طور کاملا واضحی موجب می‌شود رهبران شایسته و آماده از کسانی که آمادگی لازم را ندارند به آسانی سبقت بگیرند و رهبرانی که در این مسابقه جا می‌مانند با جاده دشواری در آینده مواجه هستند. برای رهبری موثرتر باید فاصله میان حال و آینده را کوتاه کنید. الهام بخشی نوآوری، رهبری تغییرات اغلب فرآیندها از جمله اقدامات جدی برای این کار است که البته نیاز به آمادگی ذهنی و فرهنگی در سازمان دارد. رهبرانی که برای حفظ وضعیت موجود سازمان خود تلاش می‌کنند محکوم به تسلیم در برابر تغییراتی هستند که در آینده رخ خواهد داد. رهبران هوشمند به سادگی منابع ارزشمند خود را هدر نمی‌دهند و البته آنها برای آمادگی سازمان خود همه چیز را به چالش می‌کشند: 

1- به چالش کشیدن اصول بنیادین سازمان: یکی از موضوعات کلیدی در هر سازمان، وجود اصول بنیادین مناسب و به روز است. اگر چشم‌انداز، ماموریت، استراتژی‌ها و ارزش‌های سازمانی تناسب و یکپارچگی نداشته باشند همه چیز را تحت تاثیر خود قرار خواهند داد. وقتی در سازمان شما اهداف به‌طور واضح بیان نشده باشد، چگونه انتظار دستیابی به نتایجی درخشان خواهید داشت؟ بهترین رهبران اصول بنیادین سازمان را تا زمان رسیدن بهترین، مناسب‌ترین و قابل اجراترین عبارات به چالش می‌کشند. 

2- به چالش کشیدن مقصد: رهبری یک سازمان مقصد-محور نیست، چرا که رهبران بزرگ به چیزی بزرگ‌تر از نتیجه فکر می‌کنند. این رهبران درباره اینکه در آینده چه اتفاقی و چگونه رخ می‌دهد فکر می‌کنند. آنها در دام رسیدن به یک مقصد خاص نمی‌افتند و به‌طور مستمر در جست‌وجو و کشف فرصت‌های جدید و مناسب‌تر هستند. 

3- به چالش کشیدن تعهدات: آیا شما به تعهد به وعده‌ها شهرت دارید؟ آیا اینکه به وعده‌های خود عمل کنید، استمرار و پایداری دارد؟ رهبران خوب حتی تعهدات خود به مشتریان و کارکنان را به چالش می‌کشند و سعی در تحقق مناسب‌تر آن دارند. 

4- حتی شرکت‌ها و سازمان‌هایی با شرح خدمت و محصول یکسان، دارای مدل کسب‌وکار مشابه نیستند. این بدین معنا است که وظیفه رهبر هر سازمان به چالش کشیدن مدل کسب‌وکار برای ایجاد مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا است. 

5- به چالش کشیدن اطلاعات: همه ورودی اطلاعاتی دارای ارزش و اهمیت برابر نیستند. بهتر است به جای تمرکز به حجم زیادی از اطلاعات به اطلاعات کاربردی توجه کنید. رهبران هوشمند درک مناسبی از تفاوت‌های بین داده، اطلاعات، دانش دارند. علاوه‌بر این جریان اطلاعات در سازمان باید به گونه‌ای باشد که ارزیابی کیفیت اطلاعات میسر باشد. رهبر سازمانی باید همیشه اطلاعات را به چالش بکشد، اما تفاوت جدی بین شکاک بودن و درک درست از اطلاعات وجود دارد. از همه مهمتر اینکه نتایج سازمانی به دست آمده از اطلاعات باید بتواند رهبر سازمانی را به بهترین تصمیمات هدایت کند. 

6. به چالش کشیدن ساختار سازمانی: همیشه در سازمان ساختارهایی با شکل سنتی پاسخگو نیست. برای توانایی پاسخ به نیازهای مشتریان باید حتی ساختار سازمانی به چالش کشیده شود. رهبران موفق با این کار سعی در بهبود و روان‌تر شدن فعالیت‌ها در سازمان می‌پردازند. 

7- به چالش کشیدن فرهنگ: هر سازمانی فرهنگی ویژه و منحصربه‌فرد دارد. در برخی از سازمان‌ها روابط بین افراد بسیار خصمانه و نامناسب است، بعضی دیگر کارکنانی دارند که به‌طور کامل از یکدیگر حمایت می‌کنند، در یک سازمان ممکن است افراد پرنشاط و پرجنب و جوش باشند و در جایی دیگر افراد خلاف این رفتار داشته باشند. باید توجه کرد که فرهنگ خوب و مناسب برای یک سازمان سرمایه‌ای بزرگ است. نکته‌ای که درباره فرهنگ سازمانی قابل توجه است آن است که فرهنگ یک سازمان به‌طور مستمر درحال تغییر است و یک رهبر سازمانی باید با به چالش کشیدن آن را به سمت و سوی مناسب هدایت کند. 

8- به چالش کشیدن استعدادهای سازمانی: شرم‌آورترین حالت برای یک سازمان، رسوب کردن افراد نخبه و استعدادهای سازمانی است. وقتی یک سازمان نتواند از توانایی‌های این افراد به درستی استفاده کند، آنها به تدریج تبدیل به افرادی منفعل می‌شوند. وظیفه مهم یک رهبر سازمانی شایسته استفاده از تمامی ظرفیت‌های استعدادهای سازمان و به چالش کشیدن آنها با طرح مسائل و فعالیت‌های جدی سازمانی است. 

9- به چالش کشیدن خود: حقیقت آن است که اغلب رهبران، استعداد خوبی برای به چالش کشیدن دیگران دارند اما برای به چالش کشیدن خود موفق عمل نمی‌کنند. رهبران بسیار موفق همواره خود را برای رسیدن به سطح استانداردهای بالاتر رفتاری، نظم و انضباط، پاسخگویی و شفافیت به چالش می‌کشند. به نظر شما رهبران چه موارد دیگری را می‌توانند برای بهبود وضعیت و نمایش بهترین عملکرد از خود و سازمان به چالش بکشند؟




لینک های مرتبط: لینک مقاله در روزنامه ,

بخش دوم-میزگرد شایسته سالاری در سازمان
شنبه 1394/08/30 ساعت 09:56 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
روزنامه فرصت امروز 
شنبه, 30 آبان 1394 

شایسته سالاری در سازمان بررسی شد

شایستگی در ذات افراد باید متبلور شود

بخش اول میزگردی که در حاشیه نمایشگاه مطبوعات درباره شایسته سالاری برگزار شد در صفحه کافه مدیران هفته گذشته درج شد. در ادامه میزگرد تلاش شد تا بررسی شود که با توجه به مولفه‌هایی که برای شایسته سالاری برشمرده شد، حال ورود این شایسته سالاری به سازمان از کجا باید شکل بگیرد. مقوله‌ای که فراتر از دروازه‌های سازمان رفت و به زعم گفت‌وگو شوندگان آغاز شایسته‌سالاری در فرد اتفاق می‌افتد. 

5315135131351235133616123462476247

در این میزگرد که دکتر آذر صائمیان، رئیس شورای سیاست‌گذاری مجله مدیریت، قائم مقام دبیر انجمن مدیریت ایران و عضو هیات‌مدیره جمعیت توسعه علمی کشور، مهندس سیدمحمد اعظمی نژاد، رئیس کمیته آموزش و پژوهش انجمن مدیریت ایران و عضو هیات رئیسه کمیته تخصصی انجمن منابع انسانی ایران و مهندس عزیز میردار، نایب رئیس کمیته تخصصی توسعه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران حضور داشتند، بحث پیاده‌سازی شایسته‌سالاری مورد بحث قرار گرفت که مشروح آن را پیش‌رو دارید.

***

در بحث پیش از این درباره مولفه‌های شایسته سالاری و چیستی آن صحبت شد، اما سوالی که مطرح است این است که شایسته سالاری از کجا وارد سازمان می‌شود؟ آیا شایسته سالاری باید در استراتژی سازمانی تعریف شود، در فرهنگ سازمانی ریشه بدواند... اگر سازمانی بخواهد شایسته‌سالار شود این شایسته سالاری را از کجا باید شروع کند؟ 

میردار: زمانی که می‌خواهیم به یک درک درست از شایسته سالاری برسیم شاید بد نباشد واژه متضاد آن را بیابیم. 

خانم دکتر صائمیان شما چه واژه‌ای را مقابل شایسته سالاری می‌گذارید؟

صائمیان: من در اغلب جاهایی که سخنرانی داشته‌ام واژه کوتوله‌پروری را مقابل این واژه قرار‌ داده‌ام. در شایسته‌سالاری شما به رشد و توسعه کارکنان می‌پردازید و نگران پیشرفت آنان نیستید ولی در مقابل در کوتوله‌پروری مدیرسازمان به دنبال افرادی است که کاملا زیر‌دست باشند و فقط از دستورات پیروی کنند و اجازه اظهار نظر نداشته باشند لذا فکر می‌کنم این واژه دقیقا مقابل آن قرار دارد.

اعظمی‌نژاد: بله واژه‌ای که خانم دکتر مقابل آن می‌گذارد واژه خوبی است.

میردار: واژه کوتوله‌پروری واژه خوبی است، اما واژه‌هایی چون خویشاوند سالاری، قوم سالاری، حزب سالاری و حتی همفکر‌سالاری را می‌توان در این تقابل قرار داد. یعنی من افرادی را می‌توانم انتخاب کنم که مثل من فکر می‌کنند. حال با توجه به این تعاریف در پاسخ به این سوال که برای ورود شایسته سالاری چه باید کرد به نظر بنده بهتر است که کاری نکنیم. تنها کاری که ما به‌عنوان سازمان می‌توانیم انجام دهیم این است که فرصت‌ها را در اختیار کارکنانمان قرار دهیم تا آنها خودشان را نشان دهند. صحبت من شاید بسیار چالش‌برانگیز است اما من فکر می‌کنم برای شایسته‌پروری نمی‌توانیم براساس مدل گام بر‌داریم. شاید مدل‌هایی که مطرح می‌شود تا حدی شایسته سالاری را ایجاد کند، اما در دنیای امروز سبب از دست دادن خیلی از پتانسیل‌ها می‌شود. اگر ما فرصت‌ها را فراهم کنیم مطمئن باشید شایسته‌ها خودشان را به ما نشان می‌دهند. کار رهبر سازمان در این شرایط داشتن دو چشم بینا و دو گوش شنواست؛ در کنار آن فرهنگی هم که مقولاتی چون حزب سالاری، خویشاوند سالاری و قوم سالاری را کنار بزند کافی است.

صائمیان: به نظرم هرچند معادل‌هایی که شما مقابل شایسته سالاری قرار دادید، معادل‌های خوبی است؛ اما این معادل‌ها بیشتر به نوع ارتباطات مدیریت بر‌می‌گردد. اجازه بدهید مثالی بزنم ممکن است مدیری در سازمان برود و یک یا چند نفر از افراد را ازمیان خویشاوندان یا هم شهری یا هم حزبی خود را استخدام کند. تا اینجا با تعریف شما، سازمان به جای شایسته‌سالاری از خویشاوند سالاری، قوم سالاری و حزب سالاری استفاده کرده، ولی یک موضوع وجود دارد که ممکن است اتفاقا این افراد شایسته هم باشند، در این صورت مدیر انتخاب نادرست انجام نداده فقط از روابط خود بهره گرفته است.

اعظمی‌نژاد: بله من هم معتقدم این معادل‌ها مقابل شایسته سالاری قرار نمی‌گیرد و کوتوله‌پروری واژه مناسبی است.

اعظمی نژاد: در پاسخ به سوالی که شما مطرح کردید، اتفاقا فکر می‌کنم رهبران حتما باید ایفای نقش کنند. بر خلاف نظر جناب مهندس میردار من فکر نمی‌کنم که این‌گونه باشد که سازمان را به حال خود رها کنیم شایسته‌ها خود بالا می‌آیند. به نظر من رهبران حتما باید شایسته‌ها را شناسایی کنند. اگر فرد شایسته کاری کرد از آن کار تقدیر شود و کار او برجسته شود. به نظر من این وظایفی است که رهبر باید در آن حیطه ایفای نقش کند. از آن مهم‌تر رهبر باید در چشم‌اندازش شایسته‌ها را ببیند. در چشم‌اندازی که رهبر برای سازمان ترسیم می‌کند باید مشخص شود که در پنج سال آینده شایسته‌ها در جایی قرار دارند که بقیه در آن جایگاه قرار نمی‌گیرند. بنابراین به نظر من رهبران حتما باید در این حوزه نقش بگیرند. اتفاقا مشکل ما به‌عنوان رهبر در سازمان‌های‌مان این است که رهبران‌مان نقش نمی‌گیرند. این داستان ناشی از این است که برخی از رهبران سازمان‌های ما شایسته نیستند و نمی‌توانند این نقش را بگیرند.

2613135613612461613612346

صائمیان: به نظر من موضوع تغییر مدیریت در سازمان‌ها به‌عنوان یک چالش جدی باید بررسی شود. متاسفانه در ایران زمانی که ما درباره رهبری سازمانی صحبت می‌کنیم، مولفه‌های رهبری را نادیده می‌گیریم. بنابراین وقتی جا به‌جایی در سطوح وزرا، هیات‌مدیره و مدیران ارشد انجام می‌شود، اتفاق تاسف برانگیزی می‌افتد که قابل اعتناست. این تغییرات به نوعی به آفت سازمان‌های ما تبدیل شده است. وقتی مدیران در سطوح ارشد تغییر می‌کنند ناگهان کل بدنه سازمان از هم می‌پاشد. چون همه بخش‌ها دست از کار می‌کشند و همه آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها منتفی می‌شود تا ببینند مدیر جدید چه دستورالعمل جدیدی ابلاغ می‌کند. من معتقدم اگر ساختار صحیحی برای سازمان تعریف شده باشد و سیستم‌ها و روش‌های انجام کارها نیز به درستی طراحی و اجرا شود، اتفاقا این فرآیند‌ها و سیستم‌ها باید فعالیت‌های رهبری را که وارد سازمان شده است، جهت بدهد. این مدیران میانی هستند که با دادن گزارش از وضعیت سازمان حال و هوای سازمان را برای مدیران ارشد تشریح می‌کنند. متاسفانه بدنه سازمان‌های ما این اعتماد به نفس را ندارد که با تغییر مدیریت، در قالب تیمی مقابل مدیر جدید بنشینند و کارهایی که در سازمان انجام شده و می‌شود و رویه‌های موجود را برای او توضیح دهند. وقتی چنین کاری انجام نمی‌شود مدیری که وارد سازمان شده است فکر می‌کند با سازمانی مواجه شده که باید همه چیز را از ابتدا آغاز کند یا رویه‌های جدیدی به سازمان تحمیل کند بنابراین، از نقطه صفر شروع می‌کند. به نظر من براساس این شرایط در پاسخ به سوال شما نقطه شروع شایسته‌سالاری اتفاقا خود کارکنان هستند. آنانند که باید توانایی، اعتماد به نفس و جسارت تشریح عملکرد و فعالیت‌های سازمان خود را به مدیر جدید داشته باشند و اجازه ندهند سازمان دستخوش نابسامانی شود. از سوی دیگر، افرادی که به‌عنوان مدیران ارشد سازمان‌ها انتصاب می‌شوند نیز باید شایستگی مدیریت بر آن سازمان را داشته باشند. این شایستگی‌ها شامل تحصیلات، تجربیات و تعهدات حرفه‌ای و اخلاقی است. پس می‌بینیم که یک سر شایسته سالاری درون سازمان و سر دیگر آن در بیرون سازمان و در دانشگاه است. با این شرایط سازمان وظیفه حفظ شایسته‌ها و بارور کردن آنها را دارد.

شما مطرح کردید که شایسته‌پروری باید در بیرون سازمان اتفاق بیفتد و بعد سازمان ما باید بیاید و آن شایسته‌ها را در داخل سازمان بارور کند و بزرگ کند. در گستره کلان‌تر اگر جامعه را یک سازمان در نظر بگیریم و شایسته سالاری را یکی از ارکان آن بدانیم، اساسا شایسته سالاری در این ساختار وجود ندارد و وقتی این شایسته‌سالاری در خانواده، مدرسه و دانشگاه وجود ندارد همین پروسه می‌چرخد و وارد بنگاه‌های اقتصادی ما می‌شود. شایسته‌پروری به نوعی نتیجه سازمان‌های یادگیرنده ماست، وقتی به دانشگاه‌ها، مدارس و مجموعه‌های آزمایشی نگاه می‌کنیم، این مجموعه‌ها سازمان‌های یادگیرنده واقعی نیستند و در نتیجه آن شایسته‌هایی که در خارج از سازمان باید پرورانده شوند، پرورش پیدا نکرده‌اند. آیا بدون اینکه سازمان‌های یادگیرنده ما وظیفه خود را به خوبی انجام دهند، می‌توانیم به بحث شایسته‌سالاری ورود کنیم؟

صائمیان: سوال شما را بد نیست با یک چالش مطرح کنم که «من در کجای جهان ایستاده‌ام». آیا من از نقطه‌ای که هستم به دنبال شایسته‌سالاری می‌گردم یا در فراتر از خودم به دنبال پاسخی برای آن هستم. اگر ما در واحد خود یا به شکل جزئی‌نگر به شایسته‌سالاری بپردازیم خب در آنجا مقوله شایسته‌سالاری را تعریف می‌کنیم. زمانی این گستره بزرگ‌تر می‌شود و ما در کل ساختار سازمان مقوله شایسته‌سالاری را مطرح می‌کنیم که در آنجا حلقه شایسته‌سالاری گسترش و به مهارت‌ها و نگرش‌ها نفوذ پیدا می‌کند و این حلقه تا ورودی سازمان ما پیش می‌رود. حال در این پروسه، سازمان را جزئی از کل جامعه ببینید. ما دوره‌های مختلف آموزشی مدیریت استرس و کنترل خشم می‌گذاریم، اما می‌بینیم وقتی فرد از کلاس‌ها وارد جامعه می‌شود به محض اینکه ماشینی جلو او می‌پیچد عصبانی می‌شود، در منزل با عصبانیت با اعضای خانواده برخورد می‌کند، دائما استرس شرایط کار یا خانوادگی دارد، پس هر چقدر شما کلی‌نگر‌تر باشید و از بالا به پایین نگاه کنید می‌توانید عرصه شایسته‌سالاری را گسترش دهید. هر چقدر ما نیروی خود را پرورش دهیم، وقتی وارد محیط اجتماعی می‌شویم به شهروند حرفه‌ای تبدیل می‌شویم بنابراین خیلی مهم است که ما کجا می‌خواهیم شایستگی و شایسته‌سالاری را تعریف کنیم و سوال بهتر این است که چه کسی این مسئولیت حرفه‌ای کردن رفتار شهروندی را بر عهده دارد. پاسخ این است که خود من مسئول آن هستم. شخصا به مقوله پرورش توانمندهای فردی بسیار معتقد هستم. در بررسی که در شرکت‌های خودروساز شده است، سرانه آموزش ما برای هر فرد 60 ساعت و هزینه آن برای هر فرد حدود 400‌هزار تومان است. حال باید بررسی شود که از این آموزش‌ها چه میزان نصیب فرد شده و چه میزان نصیب سازمان شده است. آیا توانسته‌ایم از این طریق توسعه فردی در سازمان‌های‌مان را نهادینه کنیم. شما با توسعه فردی است که به توسعه‌های شایستگی و شایسته‌سالاری می‌رسید. وقتی به توسعه فردی نگاه شود فرد خودش را در سازمان ابزار نمی‌بیند. ما به فرد می‌گوییم برو و کاری را بیاموز تا برای سازمان‌کارایی بیشتری داشته باشی. ما به نیروهای‌مان نمی‌گوییم برو و فلان قابلیت را کسب کن تا خودت ارتقا پیدا کنی. ما در سازمان‌های‌مان توجه به فرد و توسعه فردی را فراموش کرده‌ایم بنابراین دائما با شکست مواجه می‌شویم.

235616131356136132525316136136

میردار: فکر می‌کنم هر چقدر که نقب می‌زنیم مقوله فرهنگ بیشتر نمود پیدا می‌کند. با توجه به صحبت‌های خانم دکتر که ما این‌گونه فکر نمی‌کنیم. اگر این‌گونه فکر کنیم بهتر است. درباره فرهنگ صحبت می‌کنیم. در مباحث قبل درباره صحبت‌های من سوءتعبیری انجام شد. منظورم این نبوده که سازمان‌های‌مان را به حال خودشان رها کنیم. منظورم این بود که مدیر باید بنشیند، فرصت بدهد و شایسته‌ها را پیدا کند. اینجا جایی است که رهبر بینا و شنوا نیاز است. در بسیاری از پژوهش‌های مدیریتی، پژوهشگران محیط زیست و ساختار سلول‌ها را بررسی می‌کنند و براساس آن یکسری مدل می‌سازند. واقعا این شایسته‌سالاری در طبیعت چگونه اتفاق می‌افتد. طبق نظریه تکامل، بهترین‌ها فرصت دارند که خودشان را عرضه کنند و به مرور زمان رفتارهای‌شان بهینه شده و بارور شود. به نظر من بهتر از هرچیز این است که شایسته‌ها را فارغ از سن، جنس و نوع طرز تفکر و تحصیلات دانشگاهی‌شان عملکردشان را ببینیم و با قرار دادن در مسیر شغلی خود کمک کنیم تا بارور شوند. ما باید ببینیم اکنون در حوزه شایسته‌سالاری کجا قرار داریم. اصلا نباید صفر و یکی به این مقوله نگاه کرد. ما در همین چند ساله شاهد تغییرات و نوعی رشد هستیم که برای ما خوشایند است. شایسته‌سالاری به نوعی طیف است که براساس مدیران سازمان و حتی مدیران حکومتی تغییر می‌کند.

صائمیان: به نظر من این موضوع باید بررسی شود چون یکسری از سازمان‌های ما هنوز در عصر کشاورزی هستند و یکسری سازمان‌های ما هم هستند که هم‌رده با سازمان‌های مدرن جهانی قدم بر می‌دارند.

اعظمی‌نژاد: در ابتدای بحث من اتفاقا یکسری اطلاعات دادم که اینها را اتاق بازرگانی به سازمان اقتصاد جهانی منتقل کرده است. آن اطلاعات می‌گوید که کشور ما در حوزه شایسته‌سالاری در حوزه خوبی قرار ندارد. ما در کشور سازمان‌هایی داریم که مدرن بودن آنها قائم به رهبر است و باید بررسی کرد که این شایستگی چطور در آن سازمان‌ها با نبود رهبر نهادینه شود.

صائمیان: رهبران قوی به نظر من سیستم‌های قوی تولید می‌کنند به نوعی که حتی اگر خودشان هم نباشند آن سیستم بتواند به کارش ادامه دهد.

میردار: من مخالف این سیستم هستم.

اعظمی‌‌نژاد: گویا جناب مهندس چندان به سیستم‌ها و مدل‌ها معتقد نیستند.

میردار: نه من معتقدم که گه گاه چیزی مهم‌تر از سیستم‌هاست. به نظر من نگرش مدیر سازمان که در فرهنگ سازمان بروز می‌کند خیلی کلیدی‌تر از مدل و سیستم است.

صائمیان: ورای این صحبت‌ها اگر نگاهی به سازمان‌های رقابتی مدرن بیندازیم می‌بینیم که این سازمان‌ها در حوزه شایسته‌سالاری همکاری رقابتی را مطرح می‌کنند. مثلا شرکت‌هایی مثل سامسونگ، ال جی و سونی که رقیب یکدیگر هستند اتفاقا می‌آیند و با یکدیگر در برخی حوزه‌ها همکاری می‌کنند تا بتوانند سهم بازار بیشتری داشته باشند. این شرکت‌ها معتقدند خیلی بهتر است که با رقیب قدرتمند رقابت کنیم تا کسی که خیلی در عرصه رقابت به حساب نمی‌آید. به نظر من این یک درک عالی است. در این شرایط همکاری– رقابت، حتی شرکت قوی‌تر برنامه‌های آموزشی برای شرکت رقیب خود طراحی و اجرا می‌کند. شما وقتی چنین چیزی را می‌بینید می‌پرسید که ما در کجای این معادلات سازمانی قرار داریم. او برای رقیب خود هزینه می‌کند تا همسطح خودش شود. شایسته‌سالاری چیزی نیست که پای میزی قابل تعریف باشد.

اعظمی‌‌نژاد: در زمینه شایسته‌سالاری دو مشکل در سازمان‌های ما وجود دارد. ابتدا اینکه زیرساخت‌های شایسته‌سالاری در کشور ما وجود ندارد. دوم رهبران سازمان‌های ما شایسته نیستند تا سبک‌های رهبری مناسب برای پیاده‌سازی آن دنبال کنند.

صائمیان: چند اصل در شایسته‌سالاری وجود دارد که بد نیست بدانیم. ابتدا شایسته‌سالاری را دوست داشته باشیم. تا زمانی که شایسته‌سالاری در ذهن ما نباشد به سمتش نمی‌رویم. دوم اینکه بتوانیم شایسته‌شناسی کنیم.

اعظمی‌نژاد: چه کسی باید این شایسته‌سالاری را دوست داشته باشد. مثلا من شایسته‌سالاری را دوست دارم آیا این کافی است؟

صائمیان: شما وقتی شایسته‌سالاری را دوست داشته باشید دوست دارید که افراد شایسته در کنار شما قرار بگیرند.

اعظمی‌نژاد: اینکه درباره کارکنان صدق می‌کند. اینکه من شایستگی را دوست داشته باشم مهم‌تر است یا اینکه یک رهبرسازمانی آن را دوست داشته باشد مهم است؟

صائمیان: خب این جزو گستره فرهنگ فردی و سازمانی قرار می‌گیرد. همین که من به‌عنوان فرد، شایستگی را دوست دارم مهم است. وقتی من کاری بر عهده دارم و دوست داشته باشم آن را به بهترین شکل انجام دهم یا برای انجام کارها از افراد شایسته‌تر از خودم کمک بگیرم، شایسته‌دوست هستم. پس نخستین عامل شایسته‌دوستی است. مؤلفه دوم شایسته‌شناسی است. چه کسی شایسته انجام کار است یا بهتر از من کار می‌کند. پس از آن شایسته‌گزینی است. پس از آن شایسته‌پروری و در انتها شایسته‌داری قرار دارد.

میردار: یکی از چالش‌های مدیریت منابع انسانی اینجاست، شما فرد شایسته را پیدا می‌کنید، در سازمان بارورش می‌کنید حالا باید بلد باشید که این نیرو را حفظ کنید.

در نهـــایت اگـــر بخــواهیــم به یک جمع‌بندی کلی برسیم که شایسته‌سالاری در کشور ما کجاست و به کجا می‌رود نظرتان را بفرمایید.

اعظمی‌نژاد: سالانه برای هر فرد شایسته معادل 70 تا 200‌درصد هزینه سالانه فرد صرف تربیت او شده است بنابراین جدا شدن فرد شایسته از سازمان به نوعی از دست دادن آن هزینه‌ای است که برای سازمان منظور شده است. نکته مهم به نظر من این نیست که ما کجا قرار داریم، مهم این است که ما به کجا می‌رویم. همان‌طور که خانم دکتر هم فرمودند فرض کنید که ما بخواهیم به سازمان تجارت جهانی بپیوندیم. ما باید مهره‌های‌مان را به سمت قرار گرفتن در آن پروسه بچینیم اما ما پیش از آن با دوره پسا‌تحریم رو به رو هستیم که در حوزه منابع انسانی باید فکر کنیم و فرآیند شایسته‌گزینی را تعریف کنیم و افرادی که شایسته نیستند را در پروسه توسعه قرار دهیم.

صائمیان: به نظر من شایسته‌سالاری ایجاد یک فرهنگ است که نقطه آغاز آن از توسعه فردی و توسط خود فرد شکل می‌گیرد. شایسته‌سالاری اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه ما به شکل مداوم توانایی‌ها و خردمندی و خردورزی‌ها را توسعه دهیم. بحث جامعیت و انعطاف‌پذیری را در بحث شایسته‌سالاری لحاظ کنیم. ما باید شایسته تمدن 3‌هزار ساله خود باشیم و شایستگی در لایه لایه جامعه‌مان نمود پیدا کند. شایسته‌سالاری باید درونی شود و در ذات افراد قرار گیرد.

میردار: باید مراقب باشیم جلوی تولد و رشد افراد شایسته را در سازمان نگیریم زیرا در آن صورت شایسته‌سالاری در سازمان‌ها توسعه پیدا نمی‌کند.



برچسب‌ها: رهبری , شایستگی , مدیریت ,




 
نظر سنجی
به نظر شما نقش هریک از ما برای بهبود کیفیت زندگی خود در کشور چقدر است؟





دیگر موارد
تعداد مطالب :
تعداد نویسندگان :
آخرین بروز رسانی :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
بازدید کل :
آخرین بازدید :

Instagram