تبلیغات
مدیریت و منابع انسانی - مطالب نوشته های شخصی در رسانه ها
هر روز بهتر می شویم، اگر روحیه و امید داشته باشیم. (روزنوشتهای سید محمد اعظمی نژاد)
به چالش کشیدن؛ ابزاری برای توسعه مهارت‌های رهبری سازمانی
سه شنبه 1394/09/3 ساعت 08:22 ق.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
تاریخ چاپ: ۱۳۹۴/۰۹/۰۳
سیدمحمد اعظمی‌نژاد
 رئیس کمیته آموزش و پژوهش-انجمن مدیریت ایران 
منبع: forbes
رهبری سازمان‌ها در قرن بیست و یکم با پیچیدگی و دشواری‌های زیادی مواجه است و بی شک تفکرات سنتی و ایستا موجب عقب افتادن و گاه توقف در شرایط اقتصادی و کسب‌وکار فعلی می‌شود. اگر بخواهید در این شرایط به شیوه‌ای مناسب رهبری سازمان خود را برعهده بگیرید نیاز است با تفکراتی متفاوت نسبت به گذشته به مسائل و فرصت‌های روز رسیدگی کنید. 


بدون تردید مرور تجارب گذشته در اغلب موارد مفید است اما از آن مهم‌تر استفاده از خرد حاصل از این تجارب برای ساختن سکوی پرتابی مستحکم برای آینده است. نرخ تغییرات به‌طور کاملا واضحی موجب می‌شود رهبران شایسته و آماده از کسانی که آمادگی لازم را ندارند به آسانی سبقت بگیرند و رهبرانی که در این مسابقه جا می‌مانند با جاده دشواری در آینده مواجه هستند. برای رهبری موثرتر باید فاصله میان حال و آینده را کوتاه کنید. الهام بخشی نوآوری، رهبری تغییرات اغلب فرآیندها از جمله اقدامات جدی برای این کار است که البته نیاز به آمادگی ذهنی و فرهنگی در سازمان دارد. رهبرانی که برای حفظ وضعیت موجود سازمان خود تلاش می‌کنند محکوم به تسلیم در برابر تغییراتی هستند که در آینده رخ خواهد داد. رهبران هوشمند به سادگی منابع ارزشمند خود را هدر نمی‌دهند و البته آنها برای آمادگی سازمان خود همه چیز را به چالش می‌کشند: 

1- به چالش کشیدن اصول بنیادین سازمان: یکی از موضوعات کلیدی در هر سازمان، وجود اصول بنیادین مناسب و به روز است. اگر چشم‌انداز، ماموریت، استراتژی‌ها و ارزش‌های سازمانی تناسب و یکپارچگی نداشته باشند همه چیز را تحت تاثیر خود قرار خواهند داد. وقتی در سازمان شما اهداف به‌طور واضح بیان نشده باشد، چگونه انتظار دستیابی به نتایجی درخشان خواهید داشت؟ بهترین رهبران اصول بنیادین سازمان را تا زمان رسیدن بهترین، مناسب‌ترین و قابل اجراترین عبارات به چالش می‌کشند. 

2- به چالش کشیدن مقصد: رهبری یک سازمان مقصد-محور نیست، چرا که رهبران بزرگ به چیزی بزرگ‌تر از نتیجه فکر می‌کنند. این رهبران درباره اینکه در آینده چه اتفاقی و چگونه رخ می‌دهد فکر می‌کنند. آنها در دام رسیدن به یک مقصد خاص نمی‌افتند و به‌طور مستمر در جست‌وجو و کشف فرصت‌های جدید و مناسب‌تر هستند. 

3- به چالش کشیدن تعهدات: آیا شما به تعهد به وعده‌ها شهرت دارید؟ آیا اینکه به وعده‌های خود عمل کنید، استمرار و پایداری دارد؟ رهبران خوب حتی تعهدات خود به مشتریان و کارکنان را به چالش می‌کشند و سعی در تحقق مناسب‌تر آن دارند. 

4- حتی شرکت‌ها و سازمان‌هایی با شرح خدمت و محصول یکسان، دارای مدل کسب‌وکار مشابه نیستند. این بدین معنا است که وظیفه رهبر هر سازمان به چالش کشیدن مدل کسب‌وکار برای ایجاد مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا است. 

5- به چالش کشیدن اطلاعات: همه ورودی اطلاعاتی دارای ارزش و اهمیت برابر نیستند. بهتر است به جای تمرکز به حجم زیادی از اطلاعات به اطلاعات کاربردی توجه کنید. رهبران هوشمند درک مناسبی از تفاوت‌های بین داده، اطلاعات، دانش دارند. علاوه‌بر این جریان اطلاعات در سازمان باید به گونه‌ای باشد که ارزیابی کیفیت اطلاعات میسر باشد. رهبر سازمانی باید همیشه اطلاعات را به چالش بکشد، اما تفاوت جدی بین شکاک بودن و درک درست از اطلاعات وجود دارد. از همه مهمتر اینکه نتایج سازمانی به دست آمده از اطلاعات باید بتواند رهبر سازمانی را به بهترین تصمیمات هدایت کند. 

6. به چالش کشیدن ساختار سازمانی: همیشه در سازمان ساختارهایی با شکل سنتی پاسخگو نیست. برای توانایی پاسخ به نیازهای مشتریان باید حتی ساختار سازمانی به چالش کشیده شود. رهبران موفق با این کار سعی در بهبود و روان‌تر شدن فعالیت‌ها در سازمان می‌پردازند. 

7- به چالش کشیدن فرهنگ: هر سازمانی فرهنگی ویژه و منحصربه‌فرد دارد. در برخی از سازمان‌ها روابط بین افراد بسیار خصمانه و نامناسب است، بعضی دیگر کارکنانی دارند که به‌طور کامل از یکدیگر حمایت می‌کنند، در یک سازمان ممکن است افراد پرنشاط و پرجنب و جوش باشند و در جایی دیگر افراد خلاف این رفتار داشته باشند. باید توجه کرد که فرهنگ خوب و مناسب برای یک سازمان سرمایه‌ای بزرگ است. نکته‌ای که درباره فرهنگ سازمانی قابل توجه است آن است که فرهنگ یک سازمان به‌طور مستمر درحال تغییر است و یک رهبر سازمانی باید با به چالش کشیدن آن را به سمت و سوی مناسب هدایت کند. 

8- به چالش کشیدن استعدادهای سازمانی: شرم‌آورترین حالت برای یک سازمان، رسوب کردن افراد نخبه و استعدادهای سازمانی است. وقتی یک سازمان نتواند از توانایی‌های این افراد به درستی استفاده کند، آنها به تدریج تبدیل به افرادی منفعل می‌شوند. وظیفه مهم یک رهبر سازمانی شایسته استفاده از تمامی ظرفیت‌های استعدادهای سازمان و به چالش کشیدن آنها با طرح مسائل و فعالیت‌های جدی سازمانی است. 

9- به چالش کشیدن خود: حقیقت آن است که اغلب رهبران، استعداد خوبی برای به چالش کشیدن دیگران دارند اما برای به چالش کشیدن خود موفق عمل نمی‌کنند. رهبران بسیار موفق همواره خود را برای رسیدن به سطح استانداردهای بالاتر رفتاری، نظم و انضباط، پاسخگویی و شفافیت به چالش می‌کشند. به نظر شما رهبران چه موارد دیگری را می‌توانند برای بهبود وضعیت و نمایش بهترین عملکرد از خود و سازمان به چالش بکشند؟




لینک های مرتبط: لینک مقاله در روزنامه ,

بخش دوم-میزگرد شایسته سالاری در سازمان
شنبه 1394/08/30 ساعت 09:56 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
روزنامه فرصت امروز 
شنبه, 30 آبان 1394 

شایسته سالاری در سازمان بررسی شد

شایستگی در ذات افراد باید متبلور شود

بخش اول میزگردی که در حاشیه نمایشگاه مطبوعات درباره شایسته سالاری برگزار شد در صفحه کافه مدیران هفته گذشته درج شد. در ادامه میزگرد تلاش شد تا بررسی شود که با توجه به مولفه‌هایی که برای شایسته سالاری برشمرده شد، حال ورود این شایسته سالاری به سازمان از کجا باید شکل بگیرد. مقوله‌ای که فراتر از دروازه‌های سازمان رفت و به زعم گفت‌وگو شوندگان آغاز شایسته‌سالاری در فرد اتفاق می‌افتد. 

5315135131351235133616123462476247

در این میزگرد که دکتر آذر صائمیان، رئیس شورای سیاست‌گذاری مجله مدیریت، قائم مقام دبیر انجمن مدیریت ایران و عضو هیات‌مدیره جمعیت توسعه علمی کشور، مهندس سیدمحمد اعظمی نژاد، رئیس کمیته آموزش و پژوهش انجمن مدیریت ایران و عضو هیات رئیسه کمیته تخصصی انجمن منابع انسانی ایران و مهندس عزیز میردار، نایب رئیس کمیته تخصصی توسعه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران حضور داشتند، بحث پیاده‌سازی شایسته‌سالاری مورد بحث قرار گرفت که مشروح آن را پیش‌رو دارید.

***

در بحث پیش از این درباره مولفه‌های شایسته سالاری و چیستی آن صحبت شد، اما سوالی که مطرح است این است که شایسته سالاری از کجا وارد سازمان می‌شود؟ آیا شایسته سالاری باید در استراتژی سازمانی تعریف شود، در فرهنگ سازمانی ریشه بدواند... اگر سازمانی بخواهد شایسته‌سالار شود این شایسته سالاری را از کجا باید شروع کند؟ 

میردار: زمانی که می‌خواهیم به یک درک درست از شایسته سالاری برسیم شاید بد نباشد واژه متضاد آن را بیابیم. 

خانم دکتر صائمیان شما چه واژه‌ای را مقابل شایسته سالاری می‌گذارید؟

صائمیان: من در اغلب جاهایی که سخنرانی داشته‌ام واژه کوتوله‌پروری را مقابل این واژه قرار‌ داده‌ام. در شایسته‌سالاری شما به رشد و توسعه کارکنان می‌پردازید و نگران پیشرفت آنان نیستید ولی در مقابل در کوتوله‌پروری مدیرسازمان به دنبال افرادی است که کاملا زیر‌دست باشند و فقط از دستورات پیروی کنند و اجازه اظهار نظر نداشته باشند لذا فکر می‌کنم این واژه دقیقا مقابل آن قرار دارد.

اعظمی‌نژاد: بله واژه‌ای که خانم دکتر مقابل آن می‌گذارد واژه خوبی است.

میردار: واژه کوتوله‌پروری واژه خوبی است، اما واژه‌هایی چون خویشاوند سالاری، قوم سالاری، حزب سالاری و حتی همفکر‌سالاری را می‌توان در این تقابل قرار داد. یعنی من افرادی را می‌توانم انتخاب کنم که مثل من فکر می‌کنند. حال با توجه به این تعاریف در پاسخ به این سوال که برای ورود شایسته سالاری چه باید کرد به نظر بنده بهتر است که کاری نکنیم. تنها کاری که ما به‌عنوان سازمان می‌توانیم انجام دهیم این است که فرصت‌ها را در اختیار کارکنانمان قرار دهیم تا آنها خودشان را نشان دهند. صحبت من شاید بسیار چالش‌برانگیز است اما من فکر می‌کنم برای شایسته‌پروری نمی‌توانیم براساس مدل گام بر‌داریم. شاید مدل‌هایی که مطرح می‌شود تا حدی شایسته سالاری را ایجاد کند، اما در دنیای امروز سبب از دست دادن خیلی از پتانسیل‌ها می‌شود. اگر ما فرصت‌ها را فراهم کنیم مطمئن باشید شایسته‌ها خودشان را به ما نشان می‌دهند. کار رهبر سازمان در این شرایط داشتن دو چشم بینا و دو گوش شنواست؛ در کنار آن فرهنگی هم که مقولاتی چون حزب سالاری، خویشاوند سالاری و قوم سالاری را کنار بزند کافی است.

صائمیان: به نظرم هرچند معادل‌هایی که شما مقابل شایسته سالاری قرار دادید، معادل‌های خوبی است؛ اما این معادل‌ها بیشتر به نوع ارتباطات مدیریت بر‌می‌گردد. اجازه بدهید مثالی بزنم ممکن است مدیری در سازمان برود و یک یا چند نفر از افراد را ازمیان خویشاوندان یا هم شهری یا هم حزبی خود را استخدام کند. تا اینجا با تعریف شما، سازمان به جای شایسته‌سالاری از خویشاوند سالاری، قوم سالاری و حزب سالاری استفاده کرده، ولی یک موضوع وجود دارد که ممکن است اتفاقا این افراد شایسته هم باشند، در این صورت مدیر انتخاب نادرست انجام نداده فقط از روابط خود بهره گرفته است.

اعظمی‌نژاد: بله من هم معتقدم این معادل‌ها مقابل شایسته سالاری قرار نمی‌گیرد و کوتوله‌پروری واژه مناسبی است.

اعظمی نژاد: در پاسخ به سوالی که شما مطرح کردید، اتفاقا فکر می‌کنم رهبران حتما باید ایفای نقش کنند. بر خلاف نظر جناب مهندس میردار من فکر نمی‌کنم که این‌گونه باشد که سازمان را به حال خود رها کنیم شایسته‌ها خود بالا می‌آیند. به نظر من رهبران حتما باید شایسته‌ها را شناسایی کنند. اگر فرد شایسته کاری کرد از آن کار تقدیر شود و کار او برجسته شود. به نظر من این وظایفی است که رهبر باید در آن حیطه ایفای نقش کند. از آن مهم‌تر رهبر باید در چشم‌اندازش شایسته‌ها را ببیند. در چشم‌اندازی که رهبر برای سازمان ترسیم می‌کند باید مشخص شود که در پنج سال آینده شایسته‌ها در جایی قرار دارند که بقیه در آن جایگاه قرار نمی‌گیرند. بنابراین به نظر من رهبران حتما باید در این حوزه نقش بگیرند. اتفاقا مشکل ما به‌عنوان رهبر در سازمان‌های‌مان این است که رهبران‌مان نقش نمی‌گیرند. این داستان ناشی از این است که برخی از رهبران سازمان‌های ما شایسته نیستند و نمی‌توانند این نقش را بگیرند.

2613135613612461613612346

صائمیان: به نظر من موضوع تغییر مدیریت در سازمان‌ها به‌عنوان یک چالش جدی باید بررسی شود. متاسفانه در ایران زمانی که ما درباره رهبری سازمانی صحبت می‌کنیم، مولفه‌های رهبری را نادیده می‌گیریم. بنابراین وقتی جا به‌جایی در سطوح وزرا، هیات‌مدیره و مدیران ارشد انجام می‌شود، اتفاق تاسف برانگیزی می‌افتد که قابل اعتناست. این تغییرات به نوعی به آفت سازمان‌های ما تبدیل شده است. وقتی مدیران در سطوح ارشد تغییر می‌کنند ناگهان کل بدنه سازمان از هم می‌پاشد. چون همه بخش‌ها دست از کار می‌کشند و همه آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها منتفی می‌شود تا ببینند مدیر جدید چه دستورالعمل جدیدی ابلاغ می‌کند. من معتقدم اگر ساختار صحیحی برای سازمان تعریف شده باشد و سیستم‌ها و روش‌های انجام کارها نیز به درستی طراحی و اجرا شود، اتفاقا این فرآیند‌ها و سیستم‌ها باید فعالیت‌های رهبری را که وارد سازمان شده است، جهت بدهد. این مدیران میانی هستند که با دادن گزارش از وضعیت سازمان حال و هوای سازمان را برای مدیران ارشد تشریح می‌کنند. متاسفانه بدنه سازمان‌های ما این اعتماد به نفس را ندارد که با تغییر مدیریت، در قالب تیمی مقابل مدیر جدید بنشینند و کارهایی که در سازمان انجام شده و می‌شود و رویه‌های موجود را برای او توضیح دهند. وقتی چنین کاری انجام نمی‌شود مدیری که وارد سازمان شده است فکر می‌کند با سازمانی مواجه شده که باید همه چیز را از ابتدا آغاز کند یا رویه‌های جدیدی به سازمان تحمیل کند بنابراین، از نقطه صفر شروع می‌کند. به نظر من براساس این شرایط در پاسخ به سوال شما نقطه شروع شایسته‌سالاری اتفاقا خود کارکنان هستند. آنانند که باید توانایی، اعتماد به نفس و جسارت تشریح عملکرد و فعالیت‌های سازمان خود را به مدیر جدید داشته باشند و اجازه ندهند سازمان دستخوش نابسامانی شود. از سوی دیگر، افرادی که به‌عنوان مدیران ارشد سازمان‌ها انتصاب می‌شوند نیز باید شایستگی مدیریت بر آن سازمان را داشته باشند. این شایستگی‌ها شامل تحصیلات، تجربیات و تعهدات حرفه‌ای و اخلاقی است. پس می‌بینیم که یک سر شایسته سالاری درون سازمان و سر دیگر آن در بیرون سازمان و در دانشگاه است. با این شرایط سازمان وظیفه حفظ شایسته‌ها و بارور کردن آنها را دارد.

شما مطرح کردید که شایسته‌پروری باید در بیرون سازمان اتفاق بیفتد و بعد سازمان ما باید بیاید و آن شایسته‌ها را در داخل سازمان بارور کند و بزرگ کند. در گستره کلان‌تر اگر جامعه را یک سازمان در نظر بگیریم و شایسته سالاری را یکی از ارکان آن بدانیم، اساسا شایسته سالاری در این ساختار وجود ندارد و وقتی این شایسته‌سالاری در خانواده، مدرسه و دانشگاه وجود ندارد همین پروسه می‌چرخد و وارد بنگاه‌های اقتصادی ما می‌شود. شایسته‌پروری به نوعی نتیجه سازمان‌های یادگیرنده ماست، وقتی به دانشگاه‌ها، مدارس و مجموعه‌های آزمایشی نگاه می‌کنیم، این مجموعه‌ها سازمان‌های یادگیرنده واقعی نیستند و در نتیجه آن شایسته‌هایی که در خارج از سازمان باید پرورانده شوند، پرورش پیدا نکرده‌اند. آیا بدون اینکه سازمان‌های یادگیرنده ما وظیفه خود را به خوبی انجام دهند، می‌توانیم به بحث شایسته‌سالاری ورود کنیم؟

صائمیان: سوال شما را بد نیست با یک چالش مطرح کنم که «من در کجای جهان ایستاده‌ام». آیا من از نقطه‌ای که هستم به دنبال شایسته‌سالاری می‌گردم یا در فراتر از خودم به دنبال پاسخی برای آن هستم. اگر ما در واحد خود یا به شکل جزئی‌نگر به شایسته‌سالاری بپردازیم خب در آنجا مقوله شایسته‌سالاری را تعریف می‌کنیم. زمانی این گستره بزرگ‌تر می‌شود و ما در کل ساختار سازمان مقوله شایسته‌سالاری را مطرح می‌کنیم که در آنجا حلقه شایسته‌سالاری گسترش و به مهارت‌ها و نگرش‌ها نفوذ پیدا می‌کند و این حلقه تا ورودی سازمان ما پیش می‌رود. حال در این پروسه، سازمان را جزئی از کل جامعه ببینید. ما دوره‌های مختلف آموزشی مدیریت استرس و کنترل خشم می‌گذاریم، اما می‌بینیم وقتی فرد از کلاس‌ها وارد جامعه می‌شود به محض اینکه ماشینی جلو او می‌پیچد عصبانی می‌شود، در منزل با عصبانیت با اعضای خانواده برخورد می‌کند، دائما استرس شرایط کار یا خانوادگی دارد، پس هر چقدر شما کلی‌نگر‌تر باشید و از بالا به پایین نگاه کنید می‌توانید عرصه شایسته‌سالاری را گسترش دهید. هر چقدر ما نیروی خود را پرورش دهیم، وقتی وارد محیط اجتماعی می‌شویم به شهروند حرفه‌ای تبدیل می‌شویم بنابراین خیلی مهم است که ما کجا می‌خواهیم شایستگی و شایسته‌سالاری را تعریف کنیم و سوال بهتر این است که چه کسی این مسئولیت حرفه‌ای کردن رفتار شهروندی را بر عهده دارد. پاسخ این است که خود من مسئول آن هستم. شخصا به مقوله پرورش توانمندهای فردی بسیار معتقد هستم. در بررسی که در شرکت‌های خودروساز شده است، سرانه آموزش ما برای هر فرد 60 ساعت و هزینه آن برای هر فرد حدود 400‌هزار تومان است. حال باید بررسی شود که از این آموزش‌ها چه میزان نصیب فرد شده و چه میزان نصیب سازمان شده است. آیا توانسته‌ایم از این طریق توسعه فردی در سازمان‌های‌مان را نهادینه کنیم. شما با توسعه فردی است که به توسعه‌های شایستگی و شایسته‌سالاری می‌رسید. وقتی به توسعه فردی نگاه شود فرد خودش را در سازمان ابزار نمی‌بیند. ما به فرد می‌گوییم برو و کاری را بیاموز تا برای سازمان‌کارایی بیشتری داشته باشی. ما به نیروهای‌مان نمی‌گوییم برو و فلان قابلیت را کسب کن تا خودت ارتقا پیدا کنی. ما در سازمان‌های‌مان توجه به فرد و توسعه فردی را فراموش کرده‌ایم بنابراین دائما با شکست مواجه می‌شویم.

235616131356136132525316136136

میردار: فکر می‌کنم هر چقدر که نقب می‌زنیم مقوله فرهنگ بیشتر نمود پیدا می‌کند. با توجه به صحبت‌های خانم دکتر که ما این‌گونه فکر نمی‌کنیم. اگر این‌گونه فکر کنیم بهتر است. درباره فرهنگ صحبت می‌کنیم. در مباحث قبل درباره صحبت‌های من سوءتعبیری انجام شد. منظورم این نبوده که سازمان‌های‌مان را به حال خودشان رها کنیم. منظورم این بود که مدیر باید بنشیند، فرصت بدهد و شایسته‌ها را پیدا کند. اینجا جایی است که رهبر بینا و شنوا نیاز است. در بسیاری از پژوهش‌های مدیریتی، پژوهشگران محیط زیست و ساختار سلول‌ها را بررسی می‌کنند و براساس آن یکسری مدل می‌سازند. واقعا این شایسته‌سالاری در طبیعت چگونه اتفاق می‌افتد. طبق نظریه تکامل، بهترین‌ها فرصت دارند که خودشان را عرضه کنند و به مرور زمان رفتارهای‌شان بهینه شده و بارور شود. به نظر من بهتر از هرچیز این است که شایسته‌ها را فارغ از سن، جنس و نوع طرز تفکر و تحصیلات دانشگاهی‌شان عملکردشان را ببینیم و با قرار دادن در مسیر شغلی خود کمک کنیم تا بارور شوند. ما باید ببینیم اکنون در حوزه شایسته‌سالاری کجا قرار داریم. اصلا نباید صفر و یکی به این مقوله نگاه کرد. ما در همین چند ساله شاهد تغییرات و نوعی رشد هستیم که برای ما خوشایند است. شایسته‌سالاری به نوعی طیف است که براساس مدیران سازمان و حتی مدیران حکومتی تغییر می‌کند.

صائمیان: به نظر من این موضوع باید بررسی شود چون یکسری از سازمان‌های ما هنوز در عصر کشاورزی هستند و یکسری سازمان‌های ما هم هستند که هم‌رده با سازمان‌های مدرن جهانی قدم بر می‌دارند.

اعظمی‌نژاد: در ابتدای بحث من اتفاقا یکسری اطلاعات دادم که اینها را اتاق بازرگانی به سازمان اقتصاد جهانی منتقل کرده است. آن اطلاعات می‌گوید که کشور ما در حوزه شایسته‌سالاری در حوزه خوبی قرار ندارد. ما در کشور سازمان‌هایی داریم که مدرن بودن آنها قائم به رهبر است و باید بررسی کرد که این شایستگی چطور در آن سازمان‌ها با نبود رهبر نهادینه شود.

صائمیان: رهبران قوی به نظر من سیستم‌های قوی تولید می‌کنند به نوعی که حتی اگر خودشان هم نباشند آن سیستم بتواند به کارش ادامه دهد.

میردار: من مخالف این سیستم هستم.

اعظمی‌‌نژاد: گویا جناب مهندس چندان به سیستم‌ها و مدل‌ها معتقد نیستند.

میردار: نه من معتقدم که گه گاه چیزی مهم‌تر از سیستم‌هاست. به نظر من نگرش مدیر سازمان که در فرهنگ سازمان بروز می‌کند خیلی کلیدی‌تر از مدل و سیستم است.

صائمیان: ورای این صحبت‌ها اگر نگاهی به سازمان‌های رقابتی مدرن بیندازیم می‌بینیم که این سازمان‌ها در حوزه شایسته‌سالاری همکاری رقابتی را مطرح می‌کنند. مثلا شرکت‌هایی مثل سامسونگ، ال جی و سونی که رقیب یکدیگر هستند اتفاقا می‌آیند و با یکدیگر در برخی حوزه‌ها همکاری می‌کنند تا بتوانند سهم بازار بیشتری داشته باشند. این شرکت‌ها معتقدند خیلی بهتر است که با رقیب قدرتمند رقابت کنیم تا کسی که خیلی در عرصه رقابت به حساب نمی‌آید. به نظر من این یک درک عالی است. در این شرایط همکاری– رقابت، حتی شرکت قوی‌تر برنامه‌های آموزشی برای شرکت رقیب خود طراحی و اجرا می‌کند. شما وقتی چنین چیزی را می‌بینید می‌پرسید که ما در کجای این معادلات سازمانی قرار داریم. او برای رقیب خود هزینه می‌کند تا همسطح خودش شود. شایسته‌سالاری چیزی نیست که پای میزی قابل تعریف باشد.

اعظمی‌‌نژاد: در زمینه شایسته‌سالاری دو مشکل در سازمان‌های ما وجود دارد. ابتدا اینکه زیرساخت‌های شایسته‌سالاری در کشور ما وجود ندارد. دوم رهبران سازمان‌های ما شایسته نیستند تا سبک‌های رهبری مناسب برای پیاده‌سازی آن دنبال کنند.

صائمیان: چند اصل در شایسته‌سالاری وجود دارد که بد نیست بدانیم. ابتدا شایسته‌سالاری را دوست داشته باشیم. تا زمانی که شایسته‌سالاری در ذهن ما نباشد به سمتش نمی‌رویم. دوم اینکه بتوانیم شایسته‌شناسی کنیم.

اعظمی‌نژاد: چه کسی باید این شایسته‌سالاری را دوست داشته باشد. مثلا من شایسته‌سالاری را دوست دارم آیا این کافی است؟

صائمیان: شما وقتی شایسته‌سالاری را دوست داشته باشید دوست دارید که افراد شایسته در کنار شما قرار بگیرند.

اعظمی‌نژاد: اینکه درباره کارکنان صدق می‌کند. اینکه من شایستگی را دوست داشته باشم مهم‌تر است یا اینکه یک رهبرسازمانی آن را دوست داشته باشد مهم است؟

صائمیان: خب این جزو گستره فرهنگ فردی و سازمانی قرار می‌گیرد. همین که من به‌عنوان فرد، شایستگی را دوست دارم مهم است. وقتی من کاری بر عهده دارم و دوست داشته باشم آن را به بهترین شکل انجام دهم یا برای انجام کارها از افراد شایسته‌تر از خودم کمک بگیرم، شایسته‌دوست هستم. پس نخستین عامل شایسته‌دوستی است. مؤلفه دوم شایسته‌شناسی است. چه کسی شایسته انجام کار است یا بهتر از من کار می‌کند. پس از آن شایسته‌گزینی است. پس از آن شایسته‌پروری و در انتها شایسته‌داری قرار دارد.

میردار: یکی از چالش‌های مدیریت منابع انسانی اینجاست، شما فرد شایسته را پیدا می‌کنید، در سازمان بارورش می‌کنید حالا باید بلد باشید که این نیرو را حفظ کنید.

در نهـــایت اگـــر بخــواهیــم به یک جمع‌بندی کلی برسیم که شایسته‌سالاری در کشور ما کجاست و به کجا می‌رود نظرتان را بفرمایید.

اعظمی‌نژاد: سالانه برای هر فرد شایسته معادل 70 تا 200‌درصد هزینه سالانه فرد صرف تربیت او شده است بنابراین جدا شدن فرد شایسته از سازمان به نوعی از دست دادن آن هزینه‌ای است که برای سازمان منظور شده است. نکته مهم به نظر من این نیست که ما کجا قرار داریم، مهم این است که ما به کجا می‌رویم. همان‌طور که خانم دکتر هم فرمودند فرض کنید که ما بخواهیم به سازمان تجارت جهانی بپیوندیم. ما باید مهره‌های‌مان را به سمت قرار گرفتن در آن پروسه بچینیم اما ما پیش از آن با دوره پسا‌تحریم رو به رو هستیم که در حوزه منابع انسانی باید فکر کنیم و فرآیند شایسته‌گزینی را تعریف کنیم و افرادی که شایسته نیستند را در پروسه توسعه قرار دهیم.

صائمیان: به نظر من شایسته‌سالاری ایجاد یک فرهنگ است که نقطه آغاز آن از توسعه فردی و توسط خود فرد شکل می‌گیرد. شایسته‌سالاری اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه ما به شکل مداوم توانایی‌ها و خردمندی و خردورزی‌ها را توسعه دهیم. بحث جامعیت و انعطاف‌پذیری را در بحث شایسته‌سالاری لحاظ کنیم. ما باید شایسته تمدن 3‌هزار ساله خود باشیم و شایستگی در لایه لایه جامعه‌مان نمود پیدا کند. شایسته‌سالاری باید درونی شود و در ذات افراد قرار گیرد.

میردار: باید مراقب باشیم جلوی تولد و رشد افراد شایسته را در سازمان نگیریم زیرا در آن صورت شایسته‌سالاری در سازمان‌ها توسعه پیدا نمی‌کند.



برچسب‌ها: رهبری , شایستگی , مدیریت ,


شایسته‌سالاری در سازمان در میزگرد روزنامه «فرصت امروز» بررسی شد
شنبه 1394/08/23 ساعت 08:52 ق.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )

شایسته‌سالاری در سازمان در میزگرد «فرصت امروز» بررسی شد

انتخاب فرد مناسب در جایگاه مناسب

اهمیت شایسته‌سالاری در کشور ما که اغلب ساختارهای آن سنتی است مقوله قابل اعتنایی است. فرهنگ غالب سازمان‌های ما بر فرهنگ سنتی مردم استوار است و همین امر سبب شده تا خویشاوندسالاری، قوم‌سالاری و مقولاتی از این دست جایگزین بحث شایسته‌سالاری شوند. اتفاقی که پیکره سازمان‌های ما را آسیب‌رسان کرده است. آسیبی که سبب کاهش بهره‌وری و نزول کیفیت تولیدات‌مان شده است. در نتیجه چنین آسیب‌هایی دولت یازدهم برآن شد تا شاخصه‌هایی برای شایسته‌سالاری بازتعریف کند و این مقوله را از مدیریت بالا دستی وارد سیستم مدیریتی کشور کند. امری که تاکنون شکل عملیاتی به خود نگرفته است.

2425136135135125136236247347357848

در میزگردی که در حاشیه نمایشگاه مطبوعات برگزار شد تلاش کردیم تا مقوله شایسته‌سالاری را بازتعریف کنیم و نمای کلی از آن به دست دهیم. در این میزگرد دکتر آذر صائمیان، رئیس شورای سیاستگذاری مجله مدیریت و قائم‌مقام دبیر انجمن مدیریت ایران، مهندس سیدمحمد اعظمی‌نژاد، رئیس کمیته آموزش و پژوهش انجمن مدیران ایران و عضو هیأت رئیسه کمیته تخصصی انجمن منابع انسانی ایران و مهندس عزیز میردار، نایب رئیس کمیته تخصصی توسعه انجمن مدیریت منابع انسانی ایران حضور داشتند که مشروح آن را پیش‌رو دارید.

***

در ابتدا بد نیست که یک تصویر کلی از جایگاه ایران در حوزه شایسته‌سالاری ارائه دهید، سوال اینجاست که کشور ما در مقایسه با کشورهای جهان در حوزه شایسته‌سالاری در چه جایگاهی قرار دارد؟ 
اعظمی‌نژاد: آخرین گزارش مجمع جهانی اقتصاد چند شاخص را تعیین کرده و براساس آن میران شایسته‌سالاری را در کشورهای مختلف بررسی کرده است. سه نوع شاخص اصلی در این زمینه بررسی شده است. شاخص اول میزان اثربخشی هیأت مدیره در سازمان‌ها است. در این زمینه در میان 148 کشوری که مورد بررسی قرار گرفته ما در رده 122 در حوزه اثربخشی مدیران قرار داریم. این نشان‌دهنده میزان اثربخشی پایین هیات‌مدیره‌های کشور است. شاخص دوم انتخاب مدیران مبتنی بر شایسته‌سالاری است. در میان 148 کشور ما در رتبه 132 قرار داریم که این نیز آمار تاسف‌برانگیزی است. آخرین شاخصه، سهولت در پیدا کردن نیروهای کار ماهر است. این آمار نشان می‌دهد هر کدام از ما به‌عنوان فعال بخش اقتصادی دنبال نیروی کار بگردیم دچار مسئله هستیم. در این گزارش در میان 122 کشور مورد بررسی در رده 91 قرار داریم. این شاخص‌ها نشان می‌دهد که اصلاً چرا پرداختن به بحث شایسته‌سالاری تا این حد مهم است و چرا باید این مسئله را در صدر سیاست هایمان قرار دهیم.

صائمیان: تا زمانی که تعریف مشخصی از شایستگی نداشته باشیم نمی‌توانیم وارد بحث شایسته‌سالاری شویم. تعریف خلاصه از شایستگی، مجموعه‌ای از دانش، مهارت و نگرش است که در عملکرد فرد خود را نشان می‌دهد. این سه فاکتور است که نشان می‌دهد فردی شایستگی انجام کاری را دارد یا خیر. نخستین نقطه در سازمان جذب افراد تازه فارغ‌التحصیل به سازمان است. در اصل آنچه اهمیت دارد ورودی سازمان است. علامت سوال را من همین جا می‌گذارم. آیا ما افرادی که جذب سازمان می‌کنیم شایستگی انجام آن کارها را دارند؟ ما باید نگاهی به جایی بیندازیم که این افراد قبل از آنکه جذب سازمان شوند قرار دارند، آنجا دانشگاه است. متأسفانه در دانشگاه به ایجاد مهارت، شایستگی و توانایی‌های حرفه‌ای آنان برای ورود به بازار کار توجهی نمی‌شود. ما اسم لیسانس و فوق لیسانس را تغییر دادیم به نام کارشناس و کارشناس ارشد، این یعنی کسی که به‌عنوان کارشناس در حوزه‌ای وارد می‌شود باید کار بشناسد، ابعاد آن را تعریف و مدیریت کند. در مقطع بعدی که این فرد کارشناس ارشد می‌شود، یعنی باید خیلی در آن حوزه تسلط داشته باشد. شما بگویید چند درصد از کارشناسانی که فارغ‌التحصیل می‌شوند را می‌توانید مستقیم از دانشگاه بردارید و در کمپانی کار را به او محول کنید و خیال‌تان راحت باشد که می‌تواند مراحل کاری را به خوبی پشت سر بگذارد. این یک شکاف واقعی است که بین دانشگاه‌های ما و صنایع ما وجود دارد. وزارت علوم، تحقیقات و فناوری چندی پیش بخشنامه‌ای ارائه کردند که اساتید دانشگاه نمی‌توانند وارد هیأت علمی شوند مگر آنکه یک‌سال در صنعت سابقه کار داشته باشند. این خیلی معنا‌دار است. حداقلش این است که استادی که تدریس می‌کند می‌داند آن تئوری که ارائه می‌کند در کجای صنعت کاربرد دارد. این نشان می‌دهد که اگر ما به دنبال آسیب‌شناسی هستیم. باید به دنبال یک سر آن در دانشگاه‌ها بگردیم. این نمای کلی از وضعیت سازمان‌های ماست. در سازمان‌ها اگر انتخاب فرد مناسب در جایگاه مناسب داشته باشیم، یعنی داریم درباره شایسته‌سالاری صحبت می‌کنیم.

میردار: فارغ از جنبه بین‌المللی و شکل شایستگی که مطرح شد، مدیران ما در سازمان با یک مشکل روبه‌رو هستند. مدیر می‌گوید که من اگر بخواهم برای فلان جایگاه یک فرد شایسته انتخاب کنم باید چه کنم. در علوم انسانی مسائل از دیدگاه رویکردها مورد بررسی قرار می‌گیرند. همین بحث شایسته‌سالاری هم در همین جایگاه قرار می‌گیرد، ما در بحث انتخاب فرد شایسته ممکن است خود را درگیر سیستم‌ها یا مدل‌های شایستگی کنیم که مطرح شده است و خروجی آنها اطلاعاتی خواهدبود که به ما نشان می‌دهد چه مدیر شایسته یا کارمند شایسته‌ای باید انتخاب کنیم. ممکن است هر مدیری مقوله شایسته‌سالاری را مطرح کند ولی وقتی پای عمل به میان می‌آید یک فرهنگ شایسته‌گزینی، شایسته‌چینی و شایسته‌پروری با یک سری سیستم با عنوان شایسته‌سالاری مدل‌های مختلفی را پیش‌روی خود می‌گذاریم و ماه‌ها و گاهی سال‌ها روی این موارد تحقیق می‌کنیم و در نهایت به یکسری ادبیات دم‌دستی می‌رسیم و حتی اسناد پر و پیمان شایسته‌سالاری تهیه می‌کنیم، اما در نهایت شما شایسته‌سالاری را در سازمان نمی‌بینید. به نظر در کسب‌وکار ما جای فرهنگ شایسته‌سالاری خالی است. من فکر می‌کردم که انقلاب دیجیتالی که روی داده تغییرات را سریع کرده است. کسب‌وکار ما وقتی به یک مدل شایسته‌سالاری رسید چند وقت بعد باید مدلش را عوض کند؟ با توجه به تغییر مداوم ساختار کسب‌وکار این تغییر در بیزینس‌های ما گاه به سال هم نمی‌رسد. با این مدل‌ها حال اگر فیس‌بوکی وجود داشت و ما قرار بود برای آن مدیر شایسته انتخاب کنیم، آیا زاکربرگ را انتخاب می‌کردیم؟ یا یک دانشجوی نیمه‌کاره هاروارد هرچند که هاروارد را رها کرده باشد؟ می‌خواهم این را بگویم که همه شایسته‌سالاری را قبول دارند اما وقتی می‌خواهیم به آن وارد شویم دچار سیستم‌زدگی می‌شویم که به جای اینکه فرهنگ شایسته‌پروری را در سازمان‌های‌مان ایجاد کنیم می‌رویم به دنبال آنکه خروجی مدل‌های‌مان چگونه است که چالش‌هایی ایجاد می‌کند که باعث آفت در حوزه شایسته‌سالاری می‌شود.

اعظمی‌نژاد: همان‌طور که خانم دکتر سه مولفه دانش، مهارت و نگرش را مطرح کردند، حال باید دید که این سه مولفه تا چه حد در سازمان‌های ما پیاده شده است. یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که ما با آن روبه‌رو هستیم این است که ما افراد شایسته را چگونه انتخاب کنیم. مثلاً من مدیر کیفیتی را می‌شناسم که این مدیر حتی دو ساعت ایزو نگذرانده و اشرافی نسبت به آن ندارد.

234524624612346234762473473458

صائمیان: من ضمن تأیید نظر شما باید این را هم بگویم که حال که بحث علمی است رفرنس‌های علمی هم در آن بدهیم. نظریه کاتسو کان می‌گوید لازم نیست که مدیران ارشد مواردی مانند استاندارد و ایزوها را به‌جزییات بدانند بلکه این مدیران باید روابط انسانی و سطح ادراک بالایی داشته باشند. چون در زمان تصمیم‌گیری باید با توجه به مجموعه اطلاعاتی که به دست می‌آورند بتوانند تصمیمات بهینه بگیرند. به نظرم باید این لایه‌ها را به خوبی شناسایی کنیم. ما در انجمن در تلاش هستیم تا در حوزه درون‌سازمانی و برون‌سازمانی یکسری مدل برای رده‌های مختلف سازمان تعریف کنیم. این مدل حتی وقتی شکل فرا‌ملی و منطقه‌ای یا بین‌المللی می‌گیرد شکل متفاوتی پیدا می‌کند. بنابراین هر سازمان به فراخور اینکه قرار است در حیطه ملی یا فراملی فعالیت کند باید براساس حوزه فعالیتش به دنبال شایستگی‌های سطح بالاتر برود. تحمل ابهام میان سازمانی که در حیطه ملی و فرا‌ملی فعالیت می‌کند بسیار متفاوت است. شما نگاه ‌کنید در سازمان‌های خودمان، خیلی از مدیران تحمل ابهام ندارند. تحمل ابهام یک شایستگی سطح بالاست. چرا مدیران ریسک نمی‌کند، چون آن شایستگی‌های سطح پایین‌تر را کسب نکرده است. برای اینکه حال بحث ما وارد بحث اصلی که همان شایسته‌سالاری می‌شود بد نیست من دو تعریف در این حوزه ارائه دهم. شایسته‌سالاری عبارتست از شناسایی، گزینش، جلب و جذب مداوم نیروی انسانی با کفایت و فراهم کردن زمینه‌های مدیریت در زمینه فعالیت‌های آنان. یعنی شما توانایی انتخاب جذب فرد شایسته را داشته باشید و در عین حال این توانایی را داشته باشید که آن را مداوم توسعه دهید. سوال این است که مدیران ما تا چه حد به بحث شایسته‌سالاری در سازمان توجه می‌کنند و اصلاً می‌توانند افراد شایسته‌تر از خود را تحمل کنند. مدیران ما تا جایی جانشین‌پروری می‌کنند و کمک می‌کنند تا یکسری از نیروها بالا بیایند و به سطحی از توسعه برسند، اما وقتی می‌بینند این افراد خیلی رشد کردند و همتراز خود مدیر می‌شوند احساس خطر می‌کنند و اگر بلوغ رفتاری و شایستگی‌های بالا در این مدیر تعریف شده باشد، جسارت می‌کند و فرد را کمک می‌کند، اما اگر این را نداشته باشد مانع رشد و توسعه آن فرد می‌شود. برای همین است زمانی که به بحث شایسته‌سالاری می‌رسیم بسیار فراتر از سطوح شایستگی‌های عادی وارد می‌شوید.

اعظمی‌نژاد: در روانشناسی هم برای شایسته‌سالاری تعریفی وجود دارد. در این تعریف گفته می‌شود که شایستگی محرکی است که ویژگی یا مهارت برجسته‌ای برای افراد ایجاد می‌کند تا بتوانند عملکرد ویژه و بهتر شغلی از خود نشان دهند. در همین زمینه جالب است بدانیم که چه کسی برای نخستین بار این واژه را به کار برده است. سال 1945 آقای مایکل یانگ، نماینده حزب کارگر این واژه را به کار برده است. ما در انجمن مدیریت ایران همان‌طور که خانم دکتر فرمودند یک فرآیند برای شایسته‌سالاری تعریف کرده‌ایم. در این فرآیند ابتدا یک مدل اتفاق می‌افتد، سپس تعریف کانون ارزیابی داریم و سپس برای سازمان و رده‌های مختلف آن رده‌های توسعه تعریف می‌کنیم.

نکته مشترکی در میان صحبت‌های خانم دکتر و مهندس میردار مطرح شد که بحث بلوغ سازمانی و فرهنگ بود، سوال اینجاست که این بلوغ سازمانی و فرهنگی چگونه در سازمان به وجود می‌آید؟

میردار: دقیقا مشکل ما همینجاست. ما مدل‌های‌مان را وارد سازمان‌هایی می‌کنیم که هنوز فرهنگ شایسته‌سالاری در آنها جا نیفتاده است. در گذشته مدیران برتر برای ما جان فورد یا ریچارد برایسون بودند اما امروز وقتی نام مدیران برتر را می‌آوریم معمولا آدم‌های 30 ساله هستند. کدام مدل شایسته‌سالاری به ما اجازه می‌دهد که یک فرد 25 ساله را در صدر یک پروژه بزرگ قرار دهیم. نگرانی من اینجاست مدل‌هایی که مطرح می‌شود دست و پای ما را ببندند. من فکر می‌کنم که آدم‌های شایسته مانند آب هستند و مسیر خود را در سازمان پیدا می‌کنند. سازمان‌ها تنها کاری که باید انجام دهند این است که اجازه دهند تا افراد مسیر خود را پیدا کنند. به عبارت دیگر می‌خواهم بگویم سازمان‌ها نباید محدودیت ایجاد کنند. تجربه تلخ استفاده از مدل‌ها در برخی جاها اتفاقا سبب شده تا ما شایسته‌ها را از دست بدهیم. وقتی افراد شایسته مجال پیدا کردند که خودشان را نشان دهند، سازمان باید وارد عمل شود و فرد را در یک مسیر شغلی مشخص هدایت کند و از پتانسیل‌های آنها استفاده کند. شاید این چندان در مقوله شایسته‌گزینی نباشد و در حیطه افرادی تعریف شود که وارد سازمان شده‌اند.

اعظمی‌نژاد: اما برخلاف نظر شما آنچه اکنون در سازمان‌های ما وجود دارد نه شایسته‌پروری که به‌نوعی شایسته‌کشی است.

صائمیان: حال می‌توان خیلی هم این مقوله را منفی ندید. می‌توان گفت ما تا رسیدن به چنین جایگاهی فاصله داریم.

میردار: اتفاقا شاید بشود این رویکرد را آریستوکراسی در مقابل مرتوکراسی دانست. آقای یانگ که مقوله شایسته‌سالاری را برای نخستین‌بار مطرح کرد، از اتفاق درست است که این مفهوم را مطرح کرد اما خودش آن را تمسخر کرد. او گفت برخی معتقدند باید افراد را براساس آی‌کیو طبقه‌بندی کرد که این باعث طغیان بخشی از جامعه می‌شود که نمی‌توان جلوی آن را گرفت. فکر می‌کنم آن تفکر که 70 سال پیش در اروپا بود اکنون هست، اما با گذشت زمان شاید تغییر کند و تبدیل به شایسته‌سالاری شود که به نظر من نکته آسیب زننده اکنون مدل‌هایی است که مطرح می‌شود.

صائمیان: به نظر من مسئله فرهنگ اهمیت دارد. هر جا شما با ناکارآمدی روبه‌رو هستید می‌بینید که به مسئله فرهنگ سازمانی برمی‌گردد. وقتی فرهنگ را دنبال می‌کنی می‌بینی مجموعه‌ای از باورها و اعتقادات فردی است که ما با خود به سازمان یا جامعه می‌آوریم. اگر نتوانیم هنجارهای فرهنگی ایجاد کنیم، این ناهماهنگی باعث شکست برنامه‌ها می‌شود. به نظر من علاوه بر فرهنگ باید مراقب شعارزدگی نیز باشیم. اکنون سازمان‌های موفق ما که هزاران ایزو و جایزه را در سازمان خود دارند گاهی می‌بینیم که اثری از شایسته‌سالاری در آنها وجود ندارد. آن‌وقت است که باید بررسی کنیم این ایزو‌ها تزیین و یک نمای خوش‌آب‌ورنگ است یا واقعا سازمان‌های ما به سمت شایسته‌سالاری قدم برداشته‌اند. سازمانی که کارکنان آن ندانند سمت و سوی سازمان به کجاست، بحث فرهنگ، بلوغ و شایسته‌سالاری در آن مسئله است. به نظرم ما در گرفتن گواهینامه‌های سیستم‌های نوین مدیریت بالاترین رتبه و به‌روز‌ترین آنها را داریم بدون آنکه زیربناهای رسیدن به این گواهینامه را طی کرده باشد. در سازمان‌های ما چند درصد افراد مناسب در جای مناسب قرار گرفته‌اند. به نظر من بحث شایسته‌سالاری از همان زمان ورود باید در سازمان تعریف شود. ما باید یک متدولوژی مشخص برای جذب نیرو‌ها در ابتدای کار داشته باشیم و از همانجا بحث شایسته‌سالاری برای‌مان اهمیت داشته باشد. شایسته‌سالاری باید در جامعه تفکری فراگیر باشد. شما با انتخاب افراد شایسته سازمان شایسته می‌سازید. حال بعد از جذب این افراد باید ببینیم که چقدر فضا برای این افراد وجود دارد تا خودشان را نشان دهند. مهم‌ترین فاکتور مدیریت بر افراد شایسته است. ما باید ببینیم چقدر در سازمان‌ها این فرصت را می‌دهیم تا افراد شایسته خودشان را نشان دهند. نتیجه این مدیریت نامناسب خروج 180 هزار نخبه در سال است. به این دلیل که ما به افراد فضای اینکه پتانسیل‌ها و قابلیت هایشان را نشان بدهند نمی‌دهیم و این افراد از کشور خارج می‌شوند. یکی از چالش‌هایی که من همیشه فکر می‌کردم کشور ما با آن روبه‌رو است پیوستن کشور به سازمان تجارت جهانی است. آنجاست که این شایسته‌سالاری‌هایی که ما برای خود تعریف کرده‌ایم و به آن می‌بالیم اصلاً پاسخگو نیست. کمی جلو‌تر حتی در مدیریت پس از تحریم‌ها هم این مسئله مطرح است. مدیران ما تا چه حد می‌توانند پای میز مذاکره با مدیران کشور‌های دیگر بنشینند. تا چه حد توانایی ریسک دارند؟ چه حد توانایی تصمیمات آنی را دارند؟ شایستگی‌هایی که سال‌ها ما تلاش کردیم تا به آنها برسیم ممکن است با ورود به بازار جهانی اصلاً معنا نداشته باشد. ما یکسری شایستگی در سازمان‌های‌مان در گذشته تعریف کرده‌ایم و همچنان می‌خواهیم براساس آنها پیش برویم در حالی‌که اکنون دیگر جایی برای آن‌ها نیست و ما مداوم باید شاخص‌هایمان از شایسته‌سالاری را بهبود و تغییر دهیم تا موفق شویم.

ادامه دارد...

تعریف خلاصه از شایستگی مجموعه‌ای از دانش، مهارت و نگرش است که در عملکرد فرد خود را نشان می‌دهد. این سه فاکتور است که نشان می‌دهد فردی شایستگی انجام کاری را دارد یا خیر



برچسب‌ها: رهبری , مدیریت , شایستگی ,

لینک های مرتبط: لینک مقاله در روزنامه ,

تسهیم چشم‌انداز؛ ابزاری مهم در توسعه مهارت رهبری سازمان
پنجشنبه 1394/08/14 ساعت 12:28 ق.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
سیدمحمد اعظمی‌نژاد
رئیس کمیته آموزش و پژوهش-انجمن مدیریت ایران
منبع: forbes
یکی از قدرتمندترین و تاثیرگذارترین واژگان در هر کسب‌وکار «بیانیه چشم‌انداز» است چرا که چگونگی سازمان در آینده را به تصویر می‌کشد و نقشه راه سازمان را برای رسیدن آینده مشخص می‌سازد. 

ویژگی‌های رایج یک بیانیه چشم‌انداز خوب را می‌توان این‌گونه توصیف کرد: 
• اختصار: به آسانی برای کارکنان به خاطر سپرده و تکرار شود. 
• شفافیت: هدف اصلی کسب‌وکار را تعریف کند. 
• آینده‌گرایی: تشریح کند که شرکت در آینده مشخص از جایگاه فعلی به کجا می‌رسد. 
• پایداری: چشم‌اندازی بلندمدت را ارائه می‌کند و بعید است تغییرات بازار و تکنولوژی تغییراتی جدی در آن به‌وجود آورد. 
• چالش‌برانگیز: سهل‌الوصول نبوده و برای رسیدن به آن سازمان نیازمند تلاش فراوان باشد. 
• الهام بخشی: موجب ایجاد انگیزش در کارکنان شود و برای آنها مطلوب باشد. 
اما با فرض اینکه موفق به تهیه و تدوین بیانیه چشم‌انداز شده باشید، نقش شما به عنوان رهبر سازمانی در به اشتراک گذاری با رده‌های مختلف کارکنان بسیار حائز اهمیت است. 
در مطالعه معتبری در سال 2012 در خصوص ویژگی‌های رهبران، بیش از 71 درصد کارکنان اظهار کرده‌اند که از رهبران خود الهام بخشی و به اشتراک‌گذاری چشم‌انداز سازمان را انتظار دارند. 
این نکته مهم است که ارتباط و درک چشم‌انداز تنها برای رهبران یک سازمان از اهمیت برخوردار نیست، اگر کارکنان نتوانند تصویر شفاف و روشنی از چشم‌انداز داشته باشند، هرگز نخواهند توانست چگونگی تحقق آن را تصور کنند. به عبارت دیگر چشم‌انداز تنها متعلق به رهبران سازمان نیست. هنگامی که چشم‌انداز در یک سازمان به درستی به اشتراک گذاشته می‌شود، جذب افراد، نگهداری کارکنان با انگیزه و همچنین انرژی و اعتماد به نفس کارکنان برای مقاومت در برابر موانع و چالش‌های پیش‌روی سازمان برای رسیدن به موفقیت بسیار آسان خواهد بود. 
برای به اشتراک گذاری موفق چشم‌انداز اقدامات زیر را انجام دهید: 

1. از زبان نمادین استفاده کنید. به تجربه دیده شده است که رهبران الهام بخش از استعاره و تمثیل استفاده می‌کنند و مثال، مصداق و حکایات مرتبط ارائه می‌کنند. مطابق با بررسی‌های انجام شده، استفاده از این روش تاثیرگذاری مستقیم بر نیمکره راست مغز و در نتیجه ماندگاری بالای مفهوم در ذهن مخاطبان است. بدون تردید یکی از معروف‌ترین سخنرانی‌های دوران ما، سخنرانی معروف«من رویایی دارم» دکتر مارتین لوترکینگ است که جلوه‌های استفاده از استعاره در سخنرانی او به خوبی دیده می‌شود. برای مثال او در بخش هایی از این سخنرانی می‌گوید:«اکنون زمان آن است که کشور ما از ریگ‌های روان نژادپرستی به سرزمین حاصلخیز برادری تبدیل شود.» 

2. تصویر ذهنی ایجاد کنید. اگر از شما سوال شود که اولین چیزی که پس از شنیدن واژه «پاریس، فرانسه» به ذهن شما می‌رسد را تصویر کنید چه پاسخی خواهید داد؟ بدیهی است اولین چیزی که به ذهن هر شخصی می‌آید مساحت شهر پاریس یا تعداد جمعیت آن نیست! بلکه اکثر افرادی که به این سوال پاسخ می‌دهند از تصویر ذهنی قوی که از شهر پاریس دارند استفاده می‌کنند و پاسخ هایی مانند «برج ایفل»، «موزه لوور»، «خیابان شانزه لیزه» و... را ارائه می‌کنند. 
سعی کنید در ارائه ها، سخنرانی‌ها و ارتباطات خود با کارکنان برای به اشتراک گذاری چشم‌انداز، یک نشانه مشخص، طعم، بو، مزه و حس کاملا قوی قابل لمس منتقل کنید. یادتان باشد که بسیاری از افراد با دلیل و مدرک برای قبول چشم‌انداز متقاعد نمی‌شوند بلکه عواطف، احساسات و عامل اصلی است که آنها را قانع خواهد کرد. 

3. برای ارتباطات مثبت به‌طور مستمر تمرین کنید. برای اینکه یک رهبر سازمانی در پرورش روحیه کارکنان خود و جلب توجه آنها به یک چشم‌انداز موفقیتی چشمگیر کسب کند، باید «خوش بین» و «مثبت اندیش»، «انعطاف‌پذیر» و «با اعتماد به نفس» باشد. اخیرا یکی از مدیران عامل شرکت‌های ایرانی در سخنرانی جشن آغاز سال خود بیش از 25 بار از واژه «متاسفانه» استفاده کرده بود و جالب اینکه، کارکنان این واژه را دقیقا شمرده و به‌خاطر سپرده بودند! آنچه مهم است درباره کارکنان خود بدانید آن است که آنها اظهارات منفی را نسبت به واژگان مثبت خیلی آسان‌تر به ذهن خود می‌سپارند و این موضوع به‌طور موثر روی بهره‌وری آنها موثر است. بنابراین رهبران باید در سخنرانی ها، صحبت‌ها و حتی گفت‌وگوهای روزانه خود بسیار دقت داشته باشند. 
البته یادآوری این نکته نیز مهم است که «مثبت اندیشی» به معنای نادیده گرفتن واقعیت‌ها نیست، حتی لازم است گاه به اشتباهات اعتراف کرد و فشارهای وارد بر کسب‌وکار را به کارکنان یادآوری کرد اما باید در ارتباطات با کارکنان، آنها به این باور برسند که پس از تاریکی دشواری‌های کسب‌وکار، طلوع روشنی در انتظار شرکت و کسب‌وکار است. 

4. احساسات خود را بیان کنید. مطالعات انجام شده روی رهبران کاریزماتیک و تاثیرگذار نشان می‌دهد که این افراد به آسانی احساسات خود را به دیگران نشان می‌دهند. بیشتر لبخند می‌زنند، شمرده و تاثیرگذار صحبت می‌کنند، کلمات را واضح ادا می‌کنند و از زبان بدن خود به شکل مناسب استفاده می‌کنند. بنابراین سعی کنید با استفاده از این رفتارها انرژی را به کارکنان خود منتقل کنید. 

5. داستان‌گویی کنید. داستان‌ها در تهییج افراد بسیار قوی عمل می‌کنند. بسیاری از ما رویاهای روزهای بزرگسالی خود را از داستان‌هایی داریم که والدین ما برایمان تعریف و تکرار کرده‌اند. استفاده از داستان‌گویی موجب می‌شود تا بتوانید از نظر احساسی بر کارکنان خود اثرگذاری داشته باشید و آنها با این روش تا مدت‌های طولانی چشم‌انداز تعریف شده را به ذهن خود خواهند سپرد. 
به خاطر داشته باشید ایجاد و به اشتراک‌گذاری چشم‌انداز یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های یک رهبر کسب‌وکار است و زمانی که شما بتوانید حس مشترکی از چشم‌انداز در سازمان خود ایجاد کنید، قادر خواهید بود رهبری بسیار اثربخش‌تری داشته باشید.



برچسب‌ها: مدیریت , رهبری , کارکنان ,

ابزار انتخاب یک مشاور مدیریت برای سازمان
پنجشنبه 1394/07/30 ساعت 08:48 ب.ظ | نوشته ‌شده به دست سید محمد اعظمی نژاد | ( دیدگاه ها )
سیدمحمد اعظمی‌نژاد  
رئیس کمیته آموزش و پژوهش-انجمن مدیریت ایران

در فرهنگ لغات وبستر، مشورت به‌عنوان«در جست‌وجوی نظر یا توصیه از شخصی دیگر برای تصمیم‌گیری» معنا شده است. استفاده از مشاوران مناسب، بدون تردید کیفیت تصمیم‌گیری‌ها و در نتیجه بقا، سودآوری کسب‌وکار شما را بهبود خواهد داد. 


یکی از دغدغه‌های مهم صاحبان کسب‌وکار، انتخاب مناسب یک مشاور مدیریت تاثیرگذار برای سازمان است. در این نوشتار راهکارهایی برای انتخابی صحیح به شما ارائه خواهد شد.
برای انتخاب یک مشاور مدیریت گام‌های زیر را بردارید: 
گام اول-وظایف و مسوولیت‌ها را تعریف و شرح وظایف مشاور را مشخص کنید. 
پیش از مذاکره و گفت‌وگو با یک مشاور مدیریت، ضروری است برای خود مشخص کنید که در چه حوزه‌ای به او نیاز دارید، البته ترجیحا بهتر است این نیاز را در جایی بنویسید! با تهیه این سند، قلمرو(scope) همکاری شما با مشاور تعیین می‌شود. این سند به‌عنوان مدرک مرجع برای انتخاب مشاور مدیریت شناخته می‌شود. شما می‌توانید در این سند به موارد زیر توجه و اشاره کنید: 
• هدف از گرفتن مشاوره 
• وظایف مشخصی که باید انجام شود. 
• نتایج مورد انتظار 
• نقشی که مشاور باید ایفا کند
• محدوده اختیارات مشاور 
• مدیریت تغییرات در خدمات مشاور: در حین استفاده از خدمات مشاوره مدیریت، ممکن است نیاز به تغییراتی در محدوده خدمات مشاوره، قیمت قرارداد، زمان انجام کار و موارد جزئی دیگر براساس مشاهده و توافق طرفین به وجود آید، که نیاز است درباره تغییر آن از خود انعطاف به خرج دهید. 
• برنامه زمان‌بندی: داشتن برنامه زمان‌بندی در گرفتن خدمات مشاوره‌ای بسیار مهم است. شما باید نقاط برجسته(milestone) و اقلام تحویلی توسط مشاور را در هر مرحله مشخص کنید. 
• معیارهای انتخاب: این مهم است که شما به دنبال مشاور مدیریت با چه کیفیتی هستید؟ شما باید معیارهایی برای انتخاب گزینه‌های پیش روی خود را براساس تخصص، تجربه اجرایی و تعادل روحی در نظر بگیرید.

 گام دوم-فهرستی از مناسب ترین مشاوران مدیریت تهیه کنید. پیش از آنکه بخواهید با هر فردی برای درخواست پیشنهاد مشاوره مدیریت صحبت کنید، فهرستی از مناسب‌ترین افرادی که می‌توانند در حوزه مورد نظر به شما مشورت دهند، تهیه کنید. شما باید هریک از این افراد را براساس معیار‌های انتخابی خود مورد ارزیابی قرار دهید. بسیاری از مشاوران براساس ارتباطات شخصی یا آشنایی نسبی قبلی وارد یک سازمان می‌شوند، اما باید بتوانید این سوالات را درباره مشاور کاندیدای خود پاسخ دهید: 
• این فرد چه مدت در این کسب‌وکار(مشاوره مدیریت) بوده است؟ 
• آیا فرد کاندیدای شما تجربه، شایستگی و منابع مورد نیاز برای مشاوره با سازمان را در اختیار دارد؟ 
• این فرد از چه سازمانی تایید صلاحیت شده است؟ آیا در یک انجمن حرفه‌ای معتبر عضویت و فعالیت موثر دارد؟ 
• آیا او از بهترین روش‌ها و تجارب مدیریتی در سطح بین‌المللی و تطبیق آن با شرایط کشور برخوردار است؟ 
شما می‌توانید پس از گرفتن پاسخ درباره این پرسش‌ها به کاندیداهای مناسب تر نزدیک شوید، اما هنوز برای تصمیم‌گیری عجله نکنید! 

 گام سوم-پیشنهادهای ارسالی کاندیداها را مورد بررسی قرار دهید. در پیشنهاد همکاری(پروپزال) که از سوی مشاور ارائه می‌شود،این موارد باید در نظر گرفته شود:روش‌های تشخیص وضعیت موجود(که معمولا به‌صورت ارائه پرسشنامه؛ برگزاری جلسات مشترک، مصاحبه یا روش‌های معمول دیگر است)،برنامه زمان‌بندی انجام کار،دستاوردهای مورد انتظار و برآورد زمان و هزینه انجام کار. اساسا پیشنهادی که از سوی مشاور ارائه می‌شود باید نشان‌دهنده درک کامل وی از صورت مساله طرح شده از سوی شما باشد. شما باید بتوانید براساس مشاهده این پیشنهاد به خود اطمینان دهید که نتیجه حاصل از این پیشنهاد، نتیجه‌ای رضایت‌بخش و مورد انتظار برای شما و سازمان است. 

گام چهارم- مشاور مناسب را انتخاب کنید. بعد از بررسی پیشنهادهای ارسالی، جلسه‌ای برای مصاحبه و گفت‌وگوی حضوری با کاندیداها هماهنگ کنید.  در این جلسه او فرصت خواهد داشت تا روش کار مشاوره خود را برای شما تبیین کند. جالب اینجا است که شما می‌توانید در این جلسه رایگان، ایده‌های باارزشی از مشاور برای بهبود کسب‌وکار خود به دست آورید. 
در ارزیابی نهایی خود باید به موارد زیر توجه کنید: 
• کیفیت سند پیشنهادی ارائه شده، آیا مشاور برای آماده کردن این پیشنهاد وقت اختصاص داده است؟ 
• محتوای پیشنهاد، آیا ایده‌های ارائه شده در سند پیشنهادی جذابیت دارد؟ 
• روش انجام کار، آیا پیشنهاد ارسالی، قابل انجام است؟ شما باید اطمینان حاصل کنید که مشاور به قولی که وعده می‌دهد، حتما عمل می‌کند. علاوه بر این مهم است که مشاور با تیم کاری شما سازگاری داشته و مورد پذیرش در سازمان باشد. 
• مدت زمان انجام کار، آیا بازه زمانی ارائه شده مناسب است؟ 
• هزینه، موضوع هزینه پیشنهاد مشاوره، قابل تامل است. انگلیسی‌ها ضرب‌المثل معروفی دارند: «هنوز آنقدر پولدار نشده‌ام، که جنس ارزان‌قیمت بخرم». یادتان باشد قبل از فکر کردن به هزینه باید برای شما کسب نتیجه در اولویت باشد. 

گام پنجم- با مشاور تعامل داشته باشید. برای تصمیم‌گیری نهایی باید با مشاور خود تعامل مستمر داشته باشید. در این تعامل نکات زیر را تعیین تکلیف کنید: هزینه مشاوره و شیوه پرداخت به مشاور، چارچوب زمانی انجام کار، اقلام تحویلی مورد نظر در نقاط عطف زمانی مشخص شده،شرایط فسخ قرارداد.
گام ششم- برای کسب بهترین نتایج، فرآیند مشاوره را مدیریت کنید. برای موفقیت در مشاوره مدیریت، هر دو طرف (کارفرما و مشاور) سهم بزرگی دارند. برای سازمان شما مهم است که بابت مبلغی که پرداخت می‌کند ارزش دریافت کند. در عوض مشاور نیز علاقه‌مند است با انجام یک کار با کیفیت شهرت و اعتبار بیشتری برای خود به دست آورد.  اما برای بالابردن درصد موفقیت در فرآیند مشاور باید آن را مدیریت کنید. 
به خاطر داشته باشید در خرید خدمات مشاوره مدیریت علاوه بر زمان، دانش و تجربه به سازمان شما منتقل می‌شود، بنابراین لازم است تعاملی برنده-برنده با مشاور داشته باشید. 







 
نظر سنجی
به نظر شما نقش هریک از ما برای بهبود کیفیت زندگی خود در کشور چقدر است؟





دیگر موارد
تعداد مطالب :
تعداد نویسندگان :
آخرین بروز رسانی :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
بازدید کل :
آخرین بازدید :

Instagram